新華社北京５月２４日電（記者 齊中熙）從１９９８年時資不抵債、危機重重，到成為目前四大國家石油公司之一、國內最大的化肥産供銷一體化企業、國內領先的化工産品綜合服務商，在不到十年的時間裏，中化集團公司憑藉“競爭”和“創新”，走出了一條市場化轉型之路。

    ２００６年，公司實現銷售收入１８４２億元，利潤總額４３．７６億元，居中央商貿企業首位,分別比１９９９年增長了２．１倍和６．５倍。

    止血堵漏　化解危機

    １９９８年是中化公司發展史上的“分水嶺”。隨著外貿經營權的放開和國家石油、化肥經營體制的改革，公司外部經營環境發生了根本性變化，長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼。

    特別是在亞洲金融危機的觸發下，外資銀行全面收縮對公司的信用支持，公司現金流急劇惡化，內憂外患引發了嚴重的支付危機。

    為擺脫危機，中化公司在積極爭取國內外銀行信任、維護公司對外形象和信譽的同時，認識到以計劃經濟為背景的傳統外貿企業只有實施全方位市場化轉型，才是走出困境的唯一齣路。

    為此，公司以“止血堵漏、化解危機”為起點，清理整頓經營機構，收縮經營戰線，逐步解決歷史遺留問題。

    公司對當時６００家下屬經營機構進行大規模撤並重組，關、並、轉下屬機構４００余家，退出了大量的非主營業務領域。同時，公司整合內部資源，圍繞石油、化肥、化工等主營業務成立經營中心，把保留下來的機構納入各大中心一體化運營。

    公司集中清理逾期應收賬款和不良投資項目，使一些金額較大的欠款案得到圓滿解決，一批重大項目得以盤活。到２００３年底，歷史遺留的上百億元不良資産全部清理消化。

    創新管理　增強總部控制力

    １９９９年，適應企業市場化轉型的需要，中化公司開始實施“管理改善工程”，引入市場化的管理及業務流程，形成了較為完善的管理體系和內控機制。

    按照“管理無空白、無重疊、事情有人管，責任有人擔”的原則，公司重新構建了組織機構和決策體系，使集團總部成為戰略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經營資源統籌安排、投資決策和資産交易的中心。

    對下屬經營機構，公司按照“自主經營、受控經營”的原則，進行分類管理、規範運作，既實現了總部的統一管控，又使各企業擁有根據市場變化靈活、快速決策的權力。

    進行市場化轉型，就必須能夠駕馭市場風險。公司以風險管理為核心，建立了前臺（業務）、中臺（風險管理）、後臺（財務）相互獨立、相互制約的內控機制，並將風險管理從最初的信用風險向庫存風險、市場風險延伸，從單純的貿易風險向戰略風險、投資風險延伸。

    經過持續不斷的管理變革，歷史上嚴重的亂投資、亂擔保、亂放賬現象得以杜絕，企業管理狀況有了質的改善，經營質量和資産質量明顯提升。

    標準普爾在２００３年的評級報告中認為，中化公司的“風險管理和內控機制在國內處於領先地位”。

    打造産業鏈　提升主業競爭力

    “市場化是中化公司轉型的戰略方向。１９９９年以來，針對産業定位模糊、業務形態單一、盈利能力脆弱等問題，公司制定和實施了以‘一種能力、兩個延伸、三大支柱’為主要內容的市場化戰略。”公司總裁劉德樹説。

    “一種能力”是面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸；“三大支柱”是借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的産業鏈條。

    在這一戰略指導下，公司創新經營模式，充分參與市場競爭，集中資源發展主業，改造主營業務傳統的經營模式，以增值服務為客戶創造價值，向産業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位。

    ２０００年以來，公司圍繞主營業務進行戰略性投資約１６２億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局，為主業的進一步做強做大打下了基礎。

    “從企業內涵上來講，中化公司已經不是人們觀念中的老國企了，通過市場化轉型，我們從本質上改造了企業的生命基因，以競爭和創新再造了一個完全立足於市場的新中化。”劉德樹説。