任洪斌總裁

    “中國製造”如何轉變為“中國創造”是個常談常新的話題。已成立10年的中國機械工業集團公司（下文簡稱“國機集團”）可謂我國機械裝備業駛向海外的最大“航母”。關於自主創新，總裁任洪斌有自己的看法。

    産品瞄準高門檻高技術

    問：中國裝備製造業目前還是以“製造”為主，“創造”為輔，您怎麼看待這個現狀？

    答：都説中國是“世界工廠”、“世界車間”，但我們現在出口的産品中，有完整知識産權、有高技術含量的自主創新産品所佔比重還是相當低。就目前國內的裝備製造業來説，擁有核心競爭力的産品和企業還不多。

    上世紀90年代初，中國某型號單缸柴油機出口到南亞是375美元/臺，企業可獲得不錯的效益，售後技術服務也有保障。兩年後，同樣的産品變成175美元了，比原來價格的一半還低。這樣雖然出口量逐年擴大，但利潤總額卻逐年減少，售後服務也自然大打折扣。結論就是：我們賣技術含量低的産品，同行業都能模倣都能製造，競相壓價，最後的結果肯定是出口數量在增長，企業效益在降低。

    變“中國製造”為“中國創造”，我們還有很長的路要走。我一直認為，只有自主品牌的産品才能在真正意義上提升中國經濟的品質。因此，中國企業走出去，一定要做門檻比較高、技術含量高的産品。

    自主研發實現定價自主

    問：如何提高中國製造企業的國際競爭力？

    答：中國企業的製造能力和水平已經達到了一定的階段，但市場意識在很多企業裏還沒有培養充分，白白丟掉了很大的利潤空間。産品價格要按國際市場的標準去定，而不是按成本來算。我們有競爭力的産品價格可以比歐美國家低一些，但決不能是其價格的一半，甚至更低。要做到這一點必須滿足一個前提：你要有比別人更好的技術或更強的實力，有些東西你能做而別人做不了。所以根本上還是在自主創新上多下工夫。

    江蘇蘇美達集團是我們的直屬企業，原來是靠貼牌生産出口一些電動工具、小的發電機組等。這些年，蘇美達通過轉變貿易方式，成立自己的研發中心，增強了自主創新能力。現在出口的發電機、電動工具等産品，都是自主研發生産的，擁有自主品牌和自主知識産權。一般外貿企業多招聘外語人才、外貿人才，可蘇美達現在招聘什麼人呢？他們招聘研發人才，做産品開發，做産品設計。這樣的企業很有生命力，成長也特別快。所以當電動工具的退稅率降了，一般企業不敢漲價。蘇美達率先漲價，産品銷路仍然非常好。

    問：“中國創造”勢必通過自主研發來實現，科研機構的作用不可小覷，國機集團有什麼樣的經驗？

    答：以前我們可以花錢買技術，現在國外已經不賣了。因此，我們要立足於現有的強項，先行突破，培育知名品牌。

    蘭州石油機械研究所研發的大型板殼式換熱器就很有競爭力。過去，國內石化企業的這類設備全部靠進口，國外不供應就買不到。這些年我們花大氣力去投入，已經研製出來了。之前我們曾與美國的一家生産同類産品的企業洽談合資，開的條件很好，但被對方拒絕。當我們研製出來後，對方反過來提出特別好的條件希望跟我們合資，這回輪到我們堅決反對了。

    不斷加強科研開發、持續推進産業化發展是打造企業核心競爭力的關鍵。國機集團目前初步形成了由科研院所孵化研發中心和高科技企業，到培育産業化基地、進行規模化生産的發展模式。

    觀念資金人才都很重要

    問：國機集團是如何盤活旗下科研院所的？

    答：第一，觀念上的轉變。2001年我來到國機集團，發現科研院所有一個現象：日子過得很好，銀行沒有貸款，是塊好金子。但沒有發揮應有的作用，很難做大，産值過億者寥寥。所以我首先強調：觀念上面向市場。以前院所大部分技術都轉移了，賣圖紙或是拿去評職稱、評獎，技術沒有轉化，企業難以獲得較多的利潤，大家也很滿足現狀。我從理念上讓他們調整：要把技術轉化成生産力，通過生産力轉化産生的利潤再反哺科技。

    第二，資金支持，特別是産業化發展。研究院所有形資産規模都不大，但大量的技術沉澱無法用金錢衡量。它的發展需要資金，但它的資産規模限制了它的發展。我們用集團的資源、用資本收益反哺科技，通過建立科技發展基金，成立財務公司這樣的融資平臺，使他們想做産業化成為可能而且能夠迅速做起來。

    第三，調動科技人員的積極性。科研院所固定資産很少，但智力資産很豐富。智慧存在人腦中，如何讓這些人發揮自己的聰明才智？如何讓他們能夠在事業發展中實現自己的價值？一個企業能否發展好，科技人員積極性的調動非常重要。我們通過高科技人才隊伍的建設，從待遇、榮譽、個人發展等多方面激發他們的工作熱情，今後我們還要通過期權等方式搞更多的激勵機制。對於外部的人才，我們也在積極引進中，其中不乏國外優秀人才。我們遵循從市場上得來的人才要按市場定價的原則。我想，對於科技人才，對他們價值的肯定就是對他們最好的尊重。（熊建）