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任洪斌總裁
“中國製造”如何轉變為“中國創造”是個常談常新的話題。已成立10年的中國機械工業集團公司(下文簡稱“國機集團”)可謂我國機械裝備業駛向海外的最大“航母”。關於自主創新,總裁任洪斌有自己的看法。
産品瞄準高門檻高技術
問:中國裝備製造業目前還是以“製造”為主,“創造”為輔,您怎麼看待這個現狀?
答:都説中國是“世界工廠”、“世界車間”,但我們現在出口的産品中,有完整知識産權、有高技術含量的自主創新産品所佔比重還是相當低。就目前國內的裝備製造業來説,擁有核心競爭力的産品和企業還不多。
上世紀90年代初,中國某型號單缸柴油機出口到南亞是375美元/臺,企業可獲得不錯的效益,售後技術服務也有保障。兩年後,同樣的産品變成175美元了,比原來價格的一半還低。這樣雖然出口量逐年擴大,但利潤總額卻逐年減少,售後服務也自然大打折扣。結論就是:我們賣技術含量低的産品,同行業都能模倣都能製造,競相壓價,最後的結果肯定是出口數量在增長,企業效益在降低。
變“中國製造”為“中國創造”,我們還有很長的路要走。我一直認為,只有自主品牌的産品才能在真正意義上提升中國經濟的品質。因此,中國企業走出去,一定要做門檻比較高、技術含量高的産品。
自主研發實現定價自主
問:如何提高中國製造企業的國際競爭力?
答:中國企業的製造能力和水平已經達到了一定的階段,但市場意識在很多企業裏還沒有培養充分,白白丟掉了很大的利潤空間。産品價格要按國際市場的標準去定,而不是按成本來算。我們有競爭力的産品價格可以比歐美國家低一些,但決不能是其價格的一半,甚至更低。要做到這一點必須滿足一個前提:你要有比別人更好的技術或更強的實力,有些東西你能做而別人做不了。所以根本上還是在自主創新上多下工夫。
江蘇蘇美達集團是我們的直屬企業,原來是靠貼牌生産出口一些電動工具、小的發電機組等。這些年,蘇美達通過轉變貿易方式,成立自己的研發中心,增強了自主創新能力。現在出口的發電機、電動工具等産品,都是自主研發生産的,擁有自主品牌和自主知識産權。一般外貿企業多招聘外語人才、外貿人才,可蘇美達現在招聘什麼人呢?他們招聘研發人才,做産品開發,做産品設計。這樣的企業很有生命力,成長也特別快。所以當電動工具的退稅率降了,一般企業不敢漲價。蘇美達率先漲價,産品銷路仍然非常好。
問:“中國創造”勢必通過自主研發來實現,科研機構的作用不可小覷,國機集團有什麼樣的經驗?
答:以前我們可以花錢買技術,現在國外已經不賣了。因此,我們要立足於現有的強項,先行突破,培育知名品牌。
蘭州石油機械研究所研發的大型板殼式換熱器就很有競爭力。過去,國內石化企業的這類設備全部靠進口,國外不供應就買不到。這些年我們花大氣力去投入,已經研製出來了。之前我們曾與美國的一家生産同類産品的企業洽談合資,開的條件很好,但被對方拒絕。當我們研製出來後,對方反過來提出特別好的條件希望跟我們合資,這回輪到我們堅決反對了。
不斷加強科研開發、持續推進産業化發展是打造企業核心競爭力的關鍵。國機集團目前初步形成了由科研院所孵化研發中心和高科技企業,到培育産業化基地、進行規模化生産的發展模式。
觀念資金人才都很重要
問:國機集團是如何盤活旗下科研院所的?
答:第一,觀念上的轉變。2001年我來到國機集團,發現科研院所有一個現象:日子過得很好,銀行沒有貸款,是塊好金子。但沒有發揮應有的作用,很難做大,産值過億者寥寥。所以我首先強調:觀念上面向市場。以前院所大部分技術都轉移了,賣圖紙或是拿去評職稱、評獎,技術沒有轉化,企業難以獲得較多的利潤,大家也很滿足現狀。我從理念上讓他們調整:要把技術轉化成生産力,通過生産力轉化産生的利潤再反哺科技。
第二,資金支持,特別是産業化發展。研究院所有形資産規模都不大,但大量的技術沉澱無法用金錢衡量。它的發展需要資金,但它的資産規模限制了它的發展。我們用集團的資源、用資本收益反哺科技,通過建立科技發展基金,成立財務公司這樣的融資平臺,使他們想做産業化成為可能而且能夠迅速做起來。
第三,調動科技人員的積極性。科研院所固定資産很少,但智力資産很豐富。智慧存在人腦中,如何讓這些人發揮自己的聰明才智?如何讓他們能夠在事業發展中實現自己的價值?一個企業能否發展好,科技人員積極性的調動非常重要。我們通過高科技人才隊伍的建設,從待遇、榮譽、個人發展等多方面激發他們的工作熱情,今後我們還要通過期權等方式搞更多的激勵機制。對於外部的人才,我們也在積極引進中,其中不乏國外優秀人才。我們遵循從市場上得來的人才要按市場定價的原則。我想,對於科技人才,對他們價值的肯定就是對他們最好的尊重。(熊建)