新華社重慶１２月６日電（記者 劉亢、劉健、王金濤）重慶市國企從２００３年開始戰略性重組，４年時間，實現了又好又快發展：截至今年１０月，市屬重點國有企業集團由３９家減少到２１家，國有資産規模卻由１７００億元增加到５４００億元，排位由全國第十九位躍升到第七位；與此同時，銷售收入超百億元的重慶市屬國企集團由１家攀升到１６家。

    重慶國企重組沒有重蹈過去“拉郎配”的覆轍，而是開創了發展新空間，其成功關鍵在於：不是簡單憑藉行政手段捏合、拼湊，而是嚴格遵循市場經濟規律，運用市場手段完成整合。

    單個優勢企業與混合性集團進行互補性整合

    重慶化醫控股（集團）公司的前身是重慶市化工局和醫藥局。２０００年８月，重慶市化工局和醫藥局在分離行政職能後，成立了化醫集團公司。然而，這並未徹底改變重慶化工、醫藥産業發展緩慢、虧損嚴重的局面。到２００４年底，化醫集團資産負債率接近７０％，下屬的不少化工、醫藥企業又因污染和擴産，面臨“不搬遷不行、搬遷又缺錢”的困境。

    與此同時，一度瀕臨絕境的原核工業總公司建峰化工總廠卻絕處逢生，在成功轉産氮肥後，成為全國優秀化工企業。截至２００４年，建峰化工總廠資産負債率不足２０％，顯示出旺盛的生命力。

    如何讓“翻牌公司”變成有競爭力的市場主體，是決定國企戰略性重組成敗的關鍵。重慶市政府決定讓建峰化工總廠併入化醫集團，用兩者優勢互補來助推化醫集團脫困。整合後，集團的資産負債率不到３０％，使集團的信用大增，也為化醫集團的搬遷企業解了燃眉之急。集團所屬的天原化工廠位於重慶主城區，幾年前提出搬遷，但搬遷地點一直沒有著落。兩大企業整合後，建峰化工總廠在涪陵區儲備地成了天原化工廠的新廠址，搬遷難題迎刃而解。化醫集團深厚的産業基礎與建峰化工總廠的豐富資源、優質資産相結合，為化醫集團內部資源的優化整合創造了前所未有的有利條件。２００６年６月，化醫集團又與重慶鹽業總公司實現重組整合，為化醫集團發展鹽化工奠定了基礎。

    讓單個優勢企業併入混合性控股集團，實現互補性整合，是重慶國企整合的一大特色。２００５年，優勢企業重慶重型汽車集團公司併入重慶機電控股集團，不僅使重慶重型汽車産業得到快速發展，也為機電控股集團注入了活力。

    靈活運作股權做大國有資産

    近年來，重慶市涌現出兩大商業企業：一是商社集團，二是重慶百貨股份公司。前者是國有企業；後者是上市公司。１９９５年重百上市時，國有股份佔３５％。但國有股權代表重慶市華貿國有資産管理公司，後來將１７％股份轉讓給了重慶路橋公司，股權降為１８％，而重慶路橋的大股東是民營企業。後經股權變更，重慶路橋在重百股份的實際控制股權已達１９％。

    兩大商業企業在競爭中呈現出“雙雄爭霸”的格局，使其發展都面臨巨大障礙：商社集糰子公司新世紀百貨和商社電器由於經營觀念新、營銷力度大，近幾年發展迅猛，取得了良好的經濟效益，但是缺少發展資金：商業企業資産非常有限，抵押貸款阻力較大；同時企業到資本市場直接融資又沒有通行證。而重百股份是重慶市商業企業中唯一的上市公司，發展資金充足，卻發展不快，自上市以來沒有定向募集過一次資金。一方想發展無條件；一方有條件卻未發展。為解決這個矛盾，重慶市政府欲讓重百股份與重慶商社整合，重百股份董事會卻以其為上市公司為由拒絕。

    為促進兩家商業企業重組，重慶市政府先把華貿公司在重百股份中的１８％國有股份劃轉給商社集團，使商社集團成為重百股份的股東。然後，商社迅速收購了部分社會法人股，使自己的股權達到２１％，成為重百最大的股東。在擁有話語權的情況下，商社集團向重慶路橋公司要求回購其股份。經過反復談判，商社以９０００萬元回購了重慶路橋股份，使自己的股權佔到了４０％。除去２０％的流通股，商社集團已佔據了絕對控制地位，剩下的法人股權則分屬於其他國有企業。這樣，商社集團以兩次股權收購的方式，完成了自己和重百股份的整合。

    經過兩次股權運作，按照市場規則辦事，商社集團擁有了一家資産優良的上市公司。現在商社集團銷售收入近１５０億元，在全國排第六位，名列西部第一，在重慶市場上人氣越來越旺，讓沃爾瑪、家樂福等跨國商業巨頭都感到了壓力。

    內部整合讓優秀企業家來操盤

    如何讓重組企業成為有機整體而非“貌合神離”，是國有企業重組中的頭號難題。重慶市國企重組本著資本向優秀企業家集中的原則，讓優秀企業家整合和經營國企，創造性地解決了這個難題，實現了“１＋１＞２”的目標。

    讓産品型企業老總成為國企控股集團的董事長或總經理，是促使控股集團從官辦“翻牌”公司轉變為真正市場主體的有效方式。重慶市機電控股集團是由工業局轉化而來的公司，而重慶重型汽車集團則是一家在市場中成長起來的大企業。重汽集團併入機電控股集團後，重汽集團一把手成為機電控股集團總經理，推動企業由控股集團向産業集團轉變。

    重慶市建峰化工總廠併入化醫集團時，一個小而強，一個大而弱，文化差異明顯，資産結構不同。但人事的調整卻漸漸彌合了巨大的差異。建峰化工總廠本是核工業總公司的下屬企業，由於主産品核燃料停産，總公司曾讓其就地解散，一下子上萬名職工和家屬陷入了困境。企業從此開始了艱難的轉産過程，賣過蘑菇，養過雞，最後轉産化肥，終獲成功。建峰總經理安啟洪也因業績出眾，而被任命為大集團的董事長和黨委書記，成長為帶領職工走出困境的優秀企業家。據悉，２００６年，安啟洪挂帥的重慶化醫集團實現利潤４億多元；今年１至９月，集團贏利比去年同期增加近８０％。

    産業鏈整合使企業強筋壯骨

    安啟洪就任重慶化醫集團董事長後，開始在集團內部整合産業鏈，促使企業轉化為産業集團。化醫集團有一個參股子公司永川化工公司，集團想讓永川化工大發展，卻由於自己是第二股東而人微言輕。於是，化醫集團就和第一大股東江蘇泰豐公司交涉。經過艱苦談判，雙方最後商定共同注資，使股權相等。這樣一來，化醫集團不僅擁有了話語權，而且促進了永川化工公司的發展，今年預計實現利潤１億元。

    連續８年虧損的川慶化工廠也是重慶化醫集團的下屬企業，２００５年有效開工僅一個月，虧損２３００余萬元。為此，化醫集團曾為川慶化工廠多方招商引資，並同內部多家企業商洽以內部整合的方式來拯救川慶。然而，其他企業都不願意接這個燙手的山芋。在反復調研的基礎上，化醫集團決定由重慶化工設計研究院託管川慶化工廠，並將川慶化工廠的産品、市場與重慶化工設計研究院的技術、管理和科研優勢有機結合，同時投入３０００萬元予以支持。目前，川慶化工廠重新恢復了生産，丟失的市場正逐漸恢復，還新開拓了印度市場，企業今年開始盈利。

    商社集團重組後，其麾下的新世紀百貨、重百股份和商社電器三家子公司統一採購、統一資源、統一資金流和物流，實現了供應鏈的整合，結果降低了２０％的物流成本。

    重慶市常務副市長黃奇帆説，通過國企重組，重慶市國有資産佈局更合理，産業更集中，優勢集團和超大型集團發展能力更強，資源配置能力更優，國有企業的“板凳”和“帽子”也更少了。