2007：央企的新打算
從今年開始，中央企業進入了經營業績考核第二個任期。在新的任期中，中央企業所面臨的國際競爭日趨激烈，也更加直接。中央企業是代表國家競爭力的企業，是國有企業的主力軍，國民經濟的中堅力量，面對的競爭對手主要是大型跨國公司。
本月初召開的中央企業負責人會議強調，要加快中央企業改革、重組和調整步伐，全面提高企業素質，以儘快培育出30戶到50戶具有國際競爭力的大企業。
面對新形勢、新任務，如何提高企業內在素質，不僅做大、更要做強，我們約請了幾家不同行業的央企負責人，請他們談一談新年的新打算。
寶鋼 全面提升綜合競爭力
2006年，寶鋼再次取得了令人矚目的成就。在新的成績面前，寶鋼的領導層考慮的是今後的發展戰略。針對2003年寶鋼提出的未來“要成為世界鋼鐵業前三強”的發展目標，公司提出2007年的經營總方針是“整合資源，構建優勢産業鏈；持續創新，提升企業競爭力”。
寶鋼集團公司領導表示，全球化産業重組浪潮、中國經濟發展模式的轉變正在改變中國鋼鐵工業的發展環境和競爭方式。寶鋼發展面臨的機遇是：工業化進程中的結構升級加快，公司精品戰略和自主創新的市場機會更為廣闊；實施鋼鐵産業發展政策為公司規模擴張戰略提供了政策保障；建設創新型國家戰略加速推進，公司技術創新的外部環境明顯改善。但同時，寶鋼未來發展也面臨著嚴峻的挑戰：鋼鐵工業全球化重組加大了國際國內競爭壓力；替代進口戰略已接近尾聲，高端産品市場競爭激烈；公司技術裝備與産品結構的國內領先優勢日益縮小；公司的成本壓力加大；公司面臨的資源、環境約束越來越嚴格。據了解，國家發改委給寶鋼下達的一項目標是，“十一五”期末比“十五”期末節約標準煤126.64萬噸。
寶鋼有關領導認為，寶鋼要完成2007年的發展目標，首先必須轉變發展模式，全面提升鋼鐵主業綜合競爭力。要購並和新建並舉，提升規模實力；優化産品結構；推進現有基地重點建設項目，提升工程質量；深化上下游企業的合作，提升用戶服務能力；加強與國際國內同行的合作，獲得穩定的外部環境；加大節能降耗和環保工作力度，提高環境績效。其次是提升戰略性相關産業的競爭力，打造優勢産業鏈。第三是提升技術創新體系能力，建設創新型企業。第四是持續推進管理創新，全面提升軟實力，要進一步完善戰略管理體系，探索建立跨區域的管理模式；強勢推進寶鋼現代化管理，發揮一體化協同效應；繼續推進降本增效活動，提升成本競爭力；提高兼併重組能力，推進聯合重組工作；全面實行新會計準則；完善風險管理體系；倡導虛擬團隊的工作方式，提高工作效率。第五是實施人才強企戰略，建設高素質員工隊伍，要深化“四好”班子創建活動，推進領導人員後備隊伍建設；繼續推進技術領軍人物和高層次專家隊伍建設；構建統一的管理平臺，實現人力資源優化配置；建立科學規範的崗位序列、績效管理和福利框架體系；深入開展職工素質工程，以提高素質推動和諧。第六是加大主輔分離、輔業改制力度，切實加強穩定工作。第七是全面推廣誠信文化，建設備受尊重企業。第八是強化各級安全生産責任。
寶鋼有關領導認為，在2007年，寶鋼要發展和諧勞動關係，這是提高寶鋼核心競爭力的必然要求。只有發展和諧勞動關係，才能提高寶鋼的核心競爭力，才能實現寶鋼新一輪發展戰略，實現進入世界鋼鐵業前三強的奮鬥目標。寶鋼提出：讓做出突出貢獻的職工得到與其貢獻相符的利益，使企業富有活力；讓多數職工的利益隨著企業的發展，按照本人的貢獻逐步增長，使企業充滿生機；讓困難職工的基本利益得到保障，使企業保持和諧。正確處理各種利益關係，在收入分配方面，要遵循市場價格原則。充分發揮企業各類各級組織在發展和諧勞動關係方面的作用。發展和諧勞動關係，必將提高寶鋼的核心競爭力，必將促進寶鋼實現世界一流企業的奮鬥目標。 (記者 李治國)
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作為我國鋼鐵行業的領軍企業，近年來，寶鋼的産品結構持續優化，重大工程建設項目進展順利，一批重點技術開發項目取得突破，戰略供應鏈體系進一步優化，海外經營體系進一步完善，能源環保指標明顯改善。隨著寶鋼的戰略決策體系日益完善，寶鋼的鋼鐵主業一體化效應開始顯現；在與國內鋼鐵企業重組合作中，主業競爭力穩步提升；相關産業競爭力穩步提升，合力型結構效益明顯；主輔分離輔業改制有序推進；現代化管理使得寶鋼降本增效成果顯著。按照國家提高鋼鐵産業集中度的政策導向，未來幾年，寶鋼將實現從區域性佈局向全國性佈局的轉變。
中國鐵建 夯實基礎挑大梁
2006年，中國鐵建有三件大事。一是首次躋身世界500強企業，排名第485位。二是攻克高寒缺氧、多年凍土、生態脆弱三大世界性難題，由其設計並重點承擔施工的青藏鐵路于2006年7月1日建成通車。三是承擔了我國高速鐵路72.6%的設計任務和59.2%的施工任務，鐵路設計、建造技術由時速160公里提升到時速350公里。
面對過去的成績，中國鐵建的領導十分清醒。在進入世界500強企業的喜訊傳來之時，企業做的第一件事不是大張旗鼓地宣傳慶祝，而是正視不足，找差距。集團專門到西安開了一個經營工作會議，討論自己跟世界先進同行企業的差距。“企業大是大了，但如何做強，還有很多工作要做，要把基礎夯實，才能實現進一步發展。”中國鐵建董事長、黨委書記李國瑞對記者説。
李國瑞認為，中國鐵建進入世界500強，説明企業已經達到一定規模，完成了由“小”到“大”的轉變，下一步，將在國際、國內兩個市場發力，生産經營和資本經營並舉，努力實現中國鐵建由“大”到“強”的轉變。按照國資委要求，最終把中國鐵建建設成為世界一流建築企業。未來幾年，主要在以下幾個方面著力：
作為國務院國資委董事會試點企業之一，2007年總公司將強化現代企業管理，規範董事會運作，實現由傳統企業向現代企業的轉變；研究産業板塊的構造，突出主業，完善産業結構；強化資金的集中管理、資源的優化配置。進一步加強企業文化建設，維護和發展“中國鐵建”的品牌價值。
項目是建築企業的基礎，是效益的源頭。
過去，中國鐵建圍繞工程項目監控重點，推進管理創新，形成了一套領先行業的項目管理模式。下一步，將全面提升項目管理水平。2007年1月份，總公司召開專門會議研究項目管理的制度化、標準化、精細化問題。今後，將以預算責任成本管理為中心，不斷提升整個項目管理的水平。
2006年，中國鐵建新簽海外合同額突破100億美元。未來幾年，還將繼續堅持“走出去”戰略，努力開拓海外市場，進一步走海外總承包的路子，以此帶動成套設備、資金、技術標準、勞務等方面的出口。繼續加強對海外市場項目的監管，提高海外工程項目運行質量，控制風險，實現效益最大化。
據了解，2007年，中國鐵建將加快股份制改革進程，加快推動主業優良資産整體上市的步伐。去年，中國鐵建在主輔分離、優化主業等方面已做了大量準備工作。
目前，中國鐵建在施工領域實現了部分前沿技術領先世界、多個關鍵領域領先全國。今後，中國鐵建將進一步優化資源配置，不斷突破關鍵技術領域，提升專業競爭優勢，增強和國際大承包商競爭的技術實力。中國鐵建將以專業工程實驗室為依託，進行前瞻性研究，開展無砟軌道施工工藝、配套設備等新技術、新工藝、新設備的研發。同時以無砟軌道建設為突破口，加大自主知識産權的研發，力爭在“無砟軌道國産化”、“無砟軌道配套設備研製”等一批重大關鍵技術攻關項目上取得突破性進展，獲取一批具有自主知識産權的高新技術成果和品牌産品，擁有一批專利技術。還將加大在研項目管理力度，做好重難點工程技術攻關，為重點難點工程的順利進展提供技術支撐。(記者 李予陽)
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中國鐵建前身是中國人民解放軍鐵道兵，組建於1948年。作為我國建築業的龍頭企業，中國鐵建為社會主義建設做出了巨大貢獻。修建鐵路佔全國新建鐵路的1/2，設計的鐵路幹線佔全國鐵路網的3/5。多年的市場競爭，中國鐵建連續9年入選全球225家最大承包商，排名第七位。中國鐵建正在形成以資産管理、控股經營、工程諮詢與總承包、大型建設項目開發、管理和國際市場運作為主，生産經營、資本運營一體化，設計、施工一體化，國際、國內一體化，跨地區、跨行業、跨國經營的中國建築業排頭兵和具有國際競爭力的大集團。
中國五礦 深入推進戰略轉型
近年來，中國五礦正在深入推進戰略轉型：從一個單純進出口公司轉變為以貿易為基礎、集約多元的跨國經營集團；從一個單純從事産品經營的企業轉變為以産品經營為依託的資本經營集團；從一個計劃色彩濃厚的傳統國有企業初步轉變為市場經濟條件下具有較強競爭力的現代大企業。
通過這三大轉變，中國五礦將最終成為以貿易為基礎，以資源為依託，國際領先的跨國金屬與礦産企業集團。到2010年，實現銷售收入2000億元人民幣，利潤80億元人民幣，打造一個新五礦。
中國五礦的有關負責人對記者表示，2007年，集團將進一步深入推進戰略轉型，通過資本運營和兼併重組，進一步打造完整産業鏈。
企業努力深入國內礦業市場，充分挖掘貿易優勢，打造優勢金屬産業鏈條，不斷提高商品附加值。
在有色金屬方面，中國五礦已初步完成了對國內優勢資源鎢、銻、氧化鋁、稀土等領域的整合，形成了較為完整的産業鏈，初步實現了從傳統貿易型企業向資源型企業的轉型。2007年，公司的有色金屬業務一方面將繼續加大資源開發力度，同時，防範市場風險。
在黑色金屬方面，公司將在國內推進優質鐵礦石資源開發，加大地質勘查和礦業市場的進入力度。同時，結合自身經營優勢，分層次、有重點地進行實業項目投資，在鐵合金、煤炭、焦炭等商品業務的上遊産業鏈中進行有效延伸，為持續發展的商品貿易業務提供有力支撐。鋼材貿易業務是中國五礦的傳統優勢業務，面對國內鋼材價格的波動變化，公司今年將優化業務結構，在大力開拓出口業務的同時，積極轉變經營模式，加強採購集中度，提高從大中型鋼廠採購的比例，加強營銷網絡建設和分銷公司管理力度。
企業在積極參與海外資源開發的同時，積極轉變經營方式，培育新的業務增長點。
中國五礦還將積極推動自主知識産權工業設備的出口。2005年4月，中國五礦與中國冶金建設集團聯合向巴西GERDAU ACOMINAS鋼廠出口冶金成套設備，項目金額高達20億元人民幣。這是我國首次向拉美地區出口大型設備，也是中國企業迄今為止取得的最大金額黑色冶金設備和技術出口合同。
兩年來，中國五礦探索出了一條以商品貿易帶動設備技術出口的新經營模式。今年，中國五礦將進一步拓展自主知識産權工業項目出口的途徑，豐富“走出去”戰略的內涵，拓展新的增長點。
2007年，中國五礦還將推動産業和資本的有效融合。以項目投資為手段推動戰略實施，利用國有資本調整的機會，並購重組，實現低成本擴張。同時，用好五礦發展、五礦資源、東方有色等資本運作平臺，積極運用注資、擴股、發債等手段，在國內外資本市場低成本募集資金，推動産業的新發展。 (文/小 禾)
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國五礦集團公司是以金屬和礦産品的國際貿易為基礎發展起來的大型企業集團。進入新世紀以後，公司主動調整發展戰略，以貿易為基礎，以資源為依託，積極推動企業轉型，取得了持續健康發展，2005年公司總經營額達到178.5億美元，創歷史新高，在國家統計局發佈的1000家最大企業排名中，名列第13位。2006年公司經營額達到188億美元，經營業績和效益再創歷史新高。
中海油 開拓新的“藍海”
2006年下半年，中海油“掌門人”傅成玉送給所有中高層領導幹部一本名為《藍海戰略》的書。該書通篇講述一個道理：企業如何擺脫“紅海”-已知的市場競爭，走向藍海-開創新的市場空間，這與中海油執著進行的差異化競爭戰略不謀而合。
在傅成玉各種場合的講話中，“差異化”是與“國際化”出現頻率同樣高的詞彙。2007年元旦剛過，傅成玉向記者闡述了中海油以差異化為指導，打造綜合型能源大企業的發展理念和産業宏圖。
傅成玉介紹，中海油在國際上還居中型石油公司行列。要有所作為，必須避開與同行業“大鱷”在産業佈局上同質化的競爭，走具有自身特色的發展道路。從現有的産業架構看，中海油已經由一家單純從事油氣開採的純上遊公司，發展成為主業突出、産業鏈完整的綜合型企業集團，形成了油氣勘探開發、專業技術服務、化工化肥煉化、天然氣及發電、金融服務、綜合服務與新能源等六大良性互動的産業板塊，其專業化管理與運作很清晰。但在傅成玉看來，中海油目前各業務單元的實力都還較弱，要儘快打造成具有國際競爭力的産業。
除了在油氣勘探開發業務、專業技術服務産業方面堅持自己的特色外，下一步，中海油在發展中下游業務時將繼續進行“差異化”運作。發展大化肥、大煉油、大化工等中下游業務，通過特色的産業結構打造公司的競爭力。中海油在海上生産了大量的重質原油，圍繞富有特色的資源建立相應的下游産業，可形成一個具有特色的産業鏈，上下游全面增值。而建立天然氣化肥産業，則帶動上遊氣田開發。
2007年，中海油將繼續實施“不僅做項目，更要做産業”的發展戰略。中海油在東南沿海掀起LNG(液化天然氣)建設的熱潮，反映出其力求建立市場競爭規則、整合市場資源、重建産業邊界的發展思路。2006年6月，中國第一個進口LNG試點項目————廣東LNG一期工程投産，中海油率先倡導的“氣化沿海”戰略翻開新的一頁，在LNG 産業中先行一步。
未來，中海油還將更加強調世界眼光，將自身的差異化競爭訴求放在世界經濟格局中考量，並與國家戰略結合在一起。
在開展傳統能源産業的同時，中海油還將打造自身的綠色能源産業，將目光鎖定在可替代能源發展上，特別是海上風能，中海油將對風能等可替代能源進行深入研究，切實做到可替代能源與環境保護、與社會發展相協調。
傅成玉介紹，化肥産業將成為中海油未來發展的重點，既為新農村建設貢獻力量，更是企業新的經濟增長點。通過技術、産品的差異化戰略，在管理、規模、效益上成為國內最好的化肥生産和供應商，並具有較強的國際競爭力。
“我們不只是在做項目，更是在做大一個産業。中國要強大，需要一大批具有國際競爭力的企業作為支撐。”傅成玉對記者説。打造差異化的國際競爭力，已經成為中海油駛向“藍海”的內在動力。 （記者 何振紅）
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在“十五”期間，中海油在國內累計生産油氣1.38億噸油氣當量，相當於其前18年産量的總和。
近年來，中海油對專業公司進行了重組，將原先的10家專業公司重組為2家公司。
中海油把各專業服務板塊整合在一起，按綜合型專業公司的路子發展，極大地運用中海油專業服務板塊的合力，發揮出專業一體化的整體能力優勢。
今天，中海油控股的中海油服和海洋工程，正是憑藉著一體化綜合型的能力頻頻拿下國內外石油公司大單，成為國內外專業市場上的新生力量。
東方電氣 自主創新裝備中國
2006年12月，由中國東方電氣集團設計製造的單機客量百萬千瓦超超臨界燃煤機組，在山東鄒縣成功投運，這是我國首批國內單機容量最大、運行參數最高的火電機組。該項目建成投産，標誌著東方電氣掌握了當今世界最先進的火力發電技術，發電設備製造能力和技術水平邁上新臺階。
多年來，東方電氣集團不斷完善企業技術創新體系，加強研發能力建設。集團總經理斯澤夫對記者表示：“如果不能提高自主創新能力，就談不上是一個國際大公司。”
斯澤夫表示，未來東方電氣要完成三大任務：一是成為國際知名企業；二是調整産業結構，使産業更加合理；三是大踏步走出國門，使東方電氣變成世界性的公司，在全球參與國際競爭。
斯澤夫説，三大任務首要的是第一個，要變成國際知名企業，技術創新首當其衝。雖然過去做了許多自主創新的工作，但現階段核電、風電、燃氣等領域的大多數技術都是來自於國外。因此，企業在人才、資金、市場等方面都將面臨挑戰，任務十分艱巨。
斯澤夫表示，2007年，公司要同時從以下幾個方面夯實基礎：
一是以專業人才培養為重點，加強技術創新隊伍建設；二是集中物力財力，構建全集團研發平臺和體系，提高自主創新能力；三是以結構調整為主線，優化火電産品和産業結構，掌握關鍵技術；四是以重點工程項目為依託，大力推進重大裝備自主製造能力和水平；五是以市場為導向，調整産業結構，並積極開拓國外市場，實現可持續發展。
自主創新需要制度保障。集團根據發展戰略和深層次改革要求，對目前以國家級技術中心為主體的技術創新體系進行必要調整和補充，整合優化科技資源配置，完善技術創新體系，建立東方電氣中央技術研究院。通過加強應用技術研究，挖掘集團各企業産品開發的技術源泉，減少技術引進和對國外大公司在技術上的依賴，形成企業具有前瞻性的新産品研發成套設計和集成設計能力。同時，為適應集團公司國際化戰略的需要，加強科技領域的知識産權保護和技術標準工作，以大幅度增加集團自主知識産權總量，增加在技術標準上的話語權，提高集團國際競爭力。（記者 馮其予）
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中國東方電氣集團公司是中國最大的發電設備製造和電站工程承包特大型企業之一。集團公司已進入全球225家最大工程承包商之列，2004年位列全球第74名。2006年進入“中國承包商和工程設計企業雙60強”。作為國家重大技術裝備國産化基地，東方電氣擁有我國發電設備製造行業中一流的綜合技術開發能力，多年來承接了國內外大、中、小型火、水電站工程總承包和設備總成套共70余項，承包工程總金額達380多億元。在三峽水利工程等重大工程建設中做出積極貢獻。
“中國的國有企業完全有能力成為世界一流的企業！”2007年年初，中遠集團總裁魏家福語調鏗鏘地對記者説。成立於1961年的中國遠洋運輸總公司，在全球除了南極洲之外的所有地區都有機構，有700多家分公司，有外國僱員4000多名。“十五”期間的發展，中遠集團創造了航運主業綜合競爭力快速提升的奇跡，在世界範圍內樹立了中國民族航運業的品牌。當過多年船長的魏家福表示，下一個目標是把中遠帶入世界一流，把中遠打造成真正的跨國公司。 （記者 李予陽）
