銀行業改革取得階段性成功

    經營環境市場制度需要完善

    解決管理層決策執行力問題

    既要正向激勵又須負向制約

    以上世紀８０年代中期的“銀行企業化”改革討論及相繼零星改革措施為始端，以今天國內最大銀行工商銀行的“世紀ＩＰＯ”為標誌，中國銀行業主體的改革，歷經長達２０年時間，今天總算可以説，真正取得了階段性的成功。儘管農業銀行重組改革方案仍處於論證中，但成功已經在望。

    作為中國間接金融的主體，國有銀行改革的深刻意義，恐難以估量。其微觀意義不言而喻，更重要的是其深刻的歷史意義。伴隨中華民族復興的歷史過程，主掌中國經濟資源分配的超大銀行，如果能在世界經濟格局未來的漸變中，始終盡可能有效分配資源，始終順應世界先進銀行業規則行事，可以預見中國金融改革開放的步伐可以邁得更大中國經濟的崛起可以少走很多彎路世界經濟格局可以盡可能地做到和諧的漸變。

    但是，改革畢竟只是取得階段性成功，還存在著公司治理結構不完善等問題，要解決這些問題，需要更長的時間，而不是如股份制重組所需的一二年時間。從眼前看，若欲使“形似”不斷地向“神似”逼近，起碼仍有三件重要的事要階段性地處理好：

    第一，銀行經營環境問題。這裡更多地是指在與國外先進銀行競爭中的市場制度環境。其中有稅收問題，但又不僅如此。擔保、資信評估、評級、會計制度等的完善以及新機構準入、退出、存款保險等制度的徹底市場化，這一切不僅是釋放銀行利潤的制度環境，同樣又是制約、刺激銀行不斷改善經營的壓力環境。沒有這樣的環境，銀行始終不可能“長大”。

    第二，總行意志的執行力問題。相關銀行上市後，相信在海外戰略投資者的引導下，國際先進銀行的管理框架和制度細則很快會形成。但是幾百份上千份文件制度，能否形成合力，轉化成一種理念、意志，貫穿于特大銀行龐大體系的每一根末梢神經，這已不僅取決於總行單個文件、制度的正確與否，也不取決於單項工作環節上每個員工的職業態度。從某種意義上説，要取決於時間，取決於銀行新舊文化、理念的衝突過程，取決於“衝突”能不能及時地被發現、匯總、糾正和磨合。這需要較長的時間。而要較好地解決此問題，某種程度上又取決於銀行高管的敬業、專業與職業。

    第三，公司治理問題。公司治理理論複雜且豐富。就國有銀行改革而言，始終存在委託—代理問題。董事長(因為也不是出資人)、管理層為什麼、憑什麼能為銀行的長期商業利益鞠躬盡瘁？靠什麼制約？董事會為什麼、憑什麼能為銀行的長期商業利益在全球招聘最優秀的銀行管理人才？這是中國國有控股銀行治理中的重要問題，現在看來，也是需要很長時間研究改善的問題。

    這個問題解決不好，不管如何快地移植世界上最好的公司治理理論、制定最慎重的治理制度，仍有可能南橘北枳。畢竟，身臨第一線的“內部人”、“代理人”遠比遠離第一線的最後的制度決策者、監管者了解內部。國有控股銀行對管理層可以採取相應激勵機制，加強責權利統一。

    但僅正向的激勵還遠遠不夠，必須有負向的制約。必須讓執行董事、管理層個人有背水一戰的準備。為此，作為勢在必行的措施：一是官商身份必須分離。要當高官，就不能同時當銀行家，要當銀行家就不能同時當高官。當銀行家可以拿更多的薪金，但也要承受被炒魷魚的風險。唯此，才能真正讓銀行高管人員本能地意識到，自己在為資本打工，僅是職業經理人角色。二是非執行董事、獨立董事必須職業化、專業化和保持獨立性，而不要僅在相關機關、相應級別幹部的有限範圍內選擇推薦。為此必須制定專業的遴選和盡責考核制度。（國務院發展研究中心金融研究所所長 夏 斌）