（二）

    點點新綠剛剛爬上北國之春的枝頭，南海之濱的深圳早已是熱力四射，春色繁盛。不管是高新區密集的本土創新型企業，還是羅湖口岸旺盛的人氣，不管是藍天麗日下造型獨特的市民中心，還是月華星光中影音交織的海上世界，這座城市所特有的逼人的活力，從各個角落髮散出來，讓人激動和振奮，也讓人探詢和深思：是什麼吸引了一批又一批人才來這裡創業、尋夢？是什麼成就了一片又一片企業在這裡創新、發展？

    原因有很多很多，而其中最為一致的答案就是：自主創新的無限生機，得益於市場機制魅力的充分涌流和迸發！

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    讓創新要素從“無”到“有”

    如果看看今天在自主創新上小有成就的深圳企業是在什麼時間創立的，會發現一個有趣的現象：它們中的大多數都集中發源於上個世紀90年代。

    自主創新的成功典範企業華為公司，成立於1988年，最初靠代理香港的小型模擬交換機起家。從上個世紀90年代初開始，總裁任正非顯露出了獨特的戰略視野，他不甘心再做簡單的代理加工，而是帶領公司通過“反向工程”做自主的模擬開發。

    1995年，畢業于廈門大學研究生院的劉南林風華正茂，懷著滿腔熱情到深圳特區創辦雷地科技公司。在10多年的創業生涯中，他親自主持開發生産了20多種金剛石膜系列産品，取得了12項中國發明專利，使雷地成為世界上唯一掌握在常溫下從事工業化生産金剛石膜材料技術的高科技企業。

    1996年，不到而立之年的高雲峰離開家鄉，前來深圳創辦大族實業公司。10年間，這家小型民企成長為註冊資本達到8000萬元的股份公司，最後走上中小企業板。由此發展而來的大族激光成為亞洲最大、世界知名的激光加工設備生産廠商。

    彭朝暉，一個在基因領域積累15年之久的生物化學博士，一個回國創業的“海歸”。他先後在日本千葉大學和美國加州大學留學，並曾在美國兩家生物制藥公司工作。1997年，他放棄在美國舒適的工作和生活環境，來深圳創辦了賽百諾生物技術公司，走上了基因治療藥物産業化的追夢之旅。

    ……

    身揣著不同的技能和夢想，胸懷著相同的熱情與希望，成千上萬的人才在上世紀90年代從四面八方涌向深圳。他們朝氣蓬勃，躍躍欲試，尋求著一個嶄新的舞臺，期待著一種全新的活法。用深圳市常務副市長劉應力的話説，“他們從頭到腳都流淌著創新的血液”。

    為什麼這些渴望創新、敢於創新的人會不約而同地選擇深圳作為“夢開始的地方”？因為得改革開放之先的深圳，先人一步建立起了支撐自主創新的市場機制———

    1994年，很多地方還沒有“無形資産”概念的時侯，《無形資産評估管理辦法》在深圳誕生；

    1995年，針對跳槽人員的《企業技術秘密保護條例》在深圳出臺。同一年，深圳市委、市政府頒布了《關於推動科學技術進步的決定》，提出科教興市戰略，扶持建立高科技企業，初步形成高科技要素的積聚效應；

    1998年2月，深圳市政府出臺了《關於進一步扶持高新技術産業發展的若干規定》，這就是在全國引起廣泛影響的著名的“22條”，在研究開發、投資擔保、人才引進、技術入股、人員出國等方面為發展高新技術企業給足了優惠政策，直接引發了深圳新一輪的高新技術産業發展熱潮……

    好雨知時節。市場機制的活力激發了自主創新的動力。在這個時期，國內外高新技術成果、人才、資金和高科技術公司大量流向深圳，盛況空前，在當時被形容為“孔雀東南飛”。由此，一叢叢自主創新的春芽在深圳破土萌發。

    為什麼深圳能夠在全國率先形成以企業為主體的技術創新體系？為什麼深圳能夠在自身科技資源薄弱的條件下形成高新技術産業高地？深圳市委書記李鴻忠一語道破原委：“關鍵是市場機制。”

    不管是政府部門，還是企業自身，處於改革開放前沿的深圳較早地認識到，産業層面的自主創新活動歸根到底是一种經濟活動，必須遵循經濟規律和市場法則；人才、技術、資金等資源只是創新要素，決定要素向哪聚集、在哪發生作用的，是配置資源的市場機制。

    基於這種認識，深圳市努力通過改革創新，不斷破除影響自主創新的體制性和機制性障礙，建立和完善有利於自主創新的市場機制，使得自主創新活動規避了計劃經濟體制的種種弊端，是國內最早按照市場經濟規律推動自主創新的城市之一。

    從上世紀90年代初起，深圳相繼發展了人才市場、經理人市場、技術産權交易市場、電子配套市場等創新要素市場，並且形成了以擔保、風險投資、技術成果交易、評估、諮詢為主要內容的綜合服務體系。通過用人制度改革，深圳最早形成了人才自由流動的機制；通過分配製度改革，極大地激發了科技人員和企業家創新、創造的活力；通過要素市場改革，創新企業得以按照市場規律便捷地配置創新資源；通過投融資制度的改革，深圳形成了相對完善的創新、創業資金鏈。

    法規從“無”到“有”，適應著市場經濟的需要而制定；要素從“無”到“有”，順應著市場發展的要求而集聚。

    於是，這個本來資源缺乏的地方，成了資源高地；這個本來人才匱乏的地方，成了人才富礦；這個本來創新不足的地方，成了創新樂園。制度創新所形成的市場機制使深圳具備了在全國範圍乃至全世界配置創新要素的能力和條件，這是創新型企業和創新型企業家能夠在深圳成批成片涌現的根本原因。

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    讓企業創新由“低”漸“高”

    “我們的創新，是用最‘笨’的辦法搞起來的。”面對記者，大族激光科技公司董事長高雲峰本色而坦誠。

    “1996年我們企業創立的時候，是‘三無企業’，無資金、無技術、無人才。當時我們搞的産品不是自己原創的技術，國家的科研院所裏早就有了樣機。可這些樣機卻只是試驗品，不是商業化的産品，只能維持運行半小時、一小時，但這對於科研院所來説已經達到了完成課題驗收的目的。可大族作為企業就不同了，企業要生存下去，産品必須讓客戶滿意，如果客戶付了錢又得不到想要的服務，肯定不會再買我們的産品。抱著這個理念，我們實際上是用最笨的辦法來創新。設備賣出之後，派出技術人員跟蹤服務，機器一壞就去維修，一次一次來改進，通過不斷地解決問題，最終使機器實現24小時不停運轉。實驗成果做出來，其實只做了10%的工作，還有90%的東西沒有做。我們的技術水平並不比研究所的高，但我們以客戶需求為主導，把實驗裝置變成了真正的商品。”

    一個以課題為創新目的，一個以市場為創新目的，結果大不相同。

    最“笨”的辦法恰恰是最聰明的辦法。堅持以市場為導向進行技術創新，已經內化為深圳企業骨子裏的本能和意識。

    很多人都在研究自主創新先行者華為成功的奧秘，當記者一再追問公司負責人相同的問題時，花樣翻新的設問只得到一個萬變不離其宗的答案：“客戶需求是創新的指針。”“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”

    不是華為有所保留，而是個中奧妙原本就是如此，但要實現起來卻是知易行難。

    “一説到創新，大家的下意識是重視技術的研發，但脫離市場導向的技術研發，往往對企業有害無益。必須將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略，通過對客戶需求的分析，開發出低成本、高附加值的産品。”華為公司副總裁李英濤説。在華為，每一項技術和每一個産品的開發都以市場需求為基礎，避免為産品開發而進行産品開發所帶來的弊端。

    為了準確了解客戶需求，華為採取了多種有效的辦法。一是加強客戶需求導向的研發管理體系和業務運作平臺建設。它用近4年的時間花大力氣引進、建立了集成産品開發流程和集成供應鏈，保證客戶需求正常地納入公司的研發和運作體系，客戶的需求真正成為華為開發以及一切業務的源頭；二是加強産品銷售和服務人員與客戶的直接交流。華為的産品銷售和服務人員大多是技術出身，對産品和技術有較好的把握，他們把客戶的意見及看法經過整理再反饋，傳遞到開發系統，使新産品越來越符合市場和客戶的期望。這樣的循環不間斷地進行，其技術解決方案和服務解決方案都越來越客戶化，客戶需求得到越來越充分的滿足。

    對於客戶需求導向的極其重要性，總裁任正非甚至發出了“驚人之語”：華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為失敗者。

    這絕非誇張的渲染。任正非坦率地説：“我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶説的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在國內市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。技術在哪一個階段是最有效、最有用的呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的産品，才是客戶的真正技術需求。”

    華為的觀點是，在産品技術創新上，盲目地在技術上引導新潮流，是要成為失敗者的。為此，華為一再強調産品的發展路標是客戶需求導向。“以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。”任正非説。

    他借用一句老話“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來説明華為對技術與産品的看法。“我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備製造廠家放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，華為仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。果然，全世界的營運商在IT泡沫破滅後，都與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果華為在傳統交換機供應量上，成了世界第一。泡沫經濟破滅後，很多跨國公司又對他們曾經推崇的下一代NGN交換機産生了迷茫，我們卻在NGN上一直往前衝，趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機華為佔世界總量的16%，但下一代有可能就佔世界總量的28%。這就是我們真正理解客戶需求，然後在世界市場上得到很好的結果。”

    技術是為市場服務的，創新也是為市場服務的————在市場競爭的大潮中經歷了磨難、艱辛乃至失敗之後的深圳企業，越來越深刻地領悟到了這個法則。

    “洞見市場需求，從中尋找出市場縫隙和技術縫隙，是我們在強手如林的環境中得以生存和發展的唯一機會。”同洲電子總裁袁明如是説，語氣不容置疑。

    一個嚴峻的現實是：我國科技的總體水平同世界先進水平相比有較大差距，關鍵技術對外依賴性強，行業核心技術大多被國外跨國公司所控制，這使得本土企業在自主創新起步之初面臨技術、資本、管理等各個方面的嚴重制約。但現代科技發展的規律為我們實現跨越式發展提供了可能：世界新科技革命發展的勢頭更加迅猛，正孕育著新的重大突破，由此引起全球生産要素流動和産業轉移加快，這為我國企業提供了技術縫隙和市場縫隙，只要找準突破點，就可以贏得自主創新的時間和空間。

    深圳企業正是這麼做的。

    邁瑞的醫療設備，朗科的閃存，賽百諾的基因制藥，同洲電子的機頂盒，中興集成的芯片設計，金蝶的軟體開發……深圳成功的自主創新企業雖然發展路徑各有不同，但都有一個共同特點，即堅持以市場需求為導向來尋找應用型技術的突破點，在攻克某一個關鍵技術和薄弱環節、做到一定市場規模後再向上遊延伸，進而形成技術創新與企業發展的良性循環。

    “當技術發展到一定程度的時候，過時的産品已經沒有市場前途，新的技術帶來新的市場機會，能不能抓住這些機會，成為我國企業能不能上臺階，能不能做大做強的一個轉機。”中興通訊高級副總裁田文果説。

    “為了活下去，我們必須到市場裏去研發、去創新，我們在艱苦的研發中嘗到甜頭，然後，我們再研發、再創新。步步為營，厚積薄發，一點點積累核心競爭力，獲得發展的主動權。”中興集成電路設計有限責任公司總經理孫迎彤説。

    在創新的産業鏈上，深圳企業走出了一條由下游向上遊、由“低”到“高”的漸進之路。

    讓産學研結合化“虛”為“實”

    馮冠平，清華大學校長助理、深圳清華大學研究院常務副院長，同時也是清華力合創業投資有限公司的董事長。他率領著自己的科研團隊和投資經營團隊，在深圳成功地孵化出一批批創新型企業，既促進了科技成果轉化源源不斷，又推動了企業利潤滾滾而來。

    1996年，他和幾位志同道合的校友南下鵬城，在深圳市政府的支持下創辦清華大學研究院。是繼續走吃皇糧的老路，還是按市場方式運作？在市場潮流的激蕩中，他們毅然選擇了後者。10年間，深圳清華大學研究院平均每年15個項目産業化，技術價值超過10個億，孵化企業達310家，總産值110個億；企業銷售額較1996年增長了7.8倍，利潤增長了8.1倍，發展速度是同類企業6倍，研究院的海外人士超過100名。

    “我在大學的時候一直十分困惑，那裏有一批重點實驗中心，但一直走不出自我發展、良性循環的路子；到了深圳，我感覺豁然開朗，海闊天空！”馮冠平感慨地説。目前，深圳清華大學研究院擁有生物醫藥和光電研究領域的兩個重要研發基地，同時設有6個重點實驗室，僅光電實驗室就承擔了108個項目，研發力量之強國內罕有。

    像馮冠平這樣來自校園、紮根科研又始終浸潤在市場中的雙棲人才，在深圳的“虛擬大學園”中還有很多。虛擬大學園是由深圳市政府與數十家大學合作建立的集技術創新、成果轉化、公共技術服務及人才培養等功能于一體的産學研合作基地，創造了“深圳無名校，名校在深圳”的模式。

    “1999年9月10日教師節那天，我們正式設立了虛擬大學園。

    園內目前有院校43所，包括清華、北大、哈工大等34所國家名校，另外有‘三大院’，中國工程院、中國科學院、中國社科院在這裡都有基地，還有5所香港院校，有一所法國里昂大學。”虛擬大學園的負責人邱萱介紹道。

    用邱萱的話來説，虛擬大學園的建立，可謂“乘虛而入”：一是“虛弱”，一是“需要”。缺少科研的源泉是深圳的弱項，深圳需要大學和科研院所的加盟。“同時也是高校和科研機構的需要。他們來了以後，感覺深圳市場發展得相對完善，在這裡能找到定位，正如劉應力常務副市長所説，能利用學校有效人才和有效資源在有效環境制度下形成有效貢獻。所以，是市場牽引著學校來，我們雙方的利益捆綁在一起，形成一種雙贏的機制。這裡面的核心就是一定要以市場化為原則來運作。”

    集成這麼多院校辦大學科技園，正是深圳探索産學研如何有效結合的一個模式創新，在全國是第一個。按照傳統的做法，北大科技園是北京大學自己的，清華科技園是清華大學自己的，一般都建在學校周邊，但深圳把它們在千里之外整合到了一起，産生了強大的集聚效應、扎堆效應。邱萱形象化地概括説：“我們總結了一個‘蘿蔔理論’。蘿蔔挪1公里還是挪1000公里並不決定什麼，關鍵是1000公里以外的地方市場化程度比較高，所以就能成事。”

    據不完全統計，近年來，園內共建立不同類型科技企業“孵化器”8家，“孵化”科技企業276家、轉化科研成果217項；共設立各類重點實驗室、研發中心、工程中心等研發機構72個，這些研發中心跟企業聯合攻關課題總計120項。

    特別值得一提的是，虛擬大學園把“實驗室經濟”作為企業自主創新的“孵化器”，以企業方式來運作現代化實驗室，解決了自主創新中的“知識技術化”問題，形成了既有潛力、又有活力的“實驗室經濟”。

    比如，由深圳市政府與哈爾濱工業大學共建的深圳國際技術創新研究院，創建了集技術擴散、系統集成、公共技術服務於一體的系列專業實驗室，像國家計算機信息內容安全重點實驗室、深圳市水資源利用及環境污染控制重點實驗室、智慧機器人及裝備自動化實驗室，等等。在此基礎上，吸引社會力量，以企業為主體，合作建立成果轉化和産業化研發中心。5年來，研究院孵化高新技術企業達50余家，完成企業技術服務項目50多項，成果産業化銷售額達到10億余元人民幣。多個産業化項目在技術和市場方面居全國前列，其中，智慧家電控制器項目公司入選中國企業2004年度“未來之星———最具成長性的中小企業”排行榜，排名第11位。

    對於這種圍繞市場轉的“産學研”結合體，深圳清華大學研究院的負責人用“四不像”一詞作了生動形象的總結。他説：“我們既是大學又不完全像大學，因為文化不同；既是研究機構又不完全像科研院所，因為內容不同；既是企業又不完全像企業，因為目標不同；既是事業單位又不完全像事業單位，因為機制不同。”

    “不是我們自己想標新立異，是因為不得不這樣，你要像任何一個東西，都活不下去。研究院理論上是正局級事業單位，但財政不給錢，不發糧，必須自己到市場上找飯吃。”深圳清華大學研究院技術創新部部長王德保深有感觸，“我們是真正把創新當飯吃。學校實驗室是拿著科研題目找錢花，可能沒有錢，但不可能沒有飯吃，給你個實驗室你呆在那兒就行了。我們的機制卻不一樣，本質就是把創新當飯吃，如果你沒有創新，連工資都沒有。但我們和企業也不一樣。技術創新的主體是企業，企業的創新主要是把科研成果放大和壯大，以此來實現賺錢的目標。它要用一個科技成果把錢掙夠，這是市場規律。可我們的平臺是不允許自己經營自己的成果的，出了一個成果後要賣給企業，讓企業用這個成果去賺錢，我們再去搞另一個新的。研究院不和企業形成競爭和利益衝突的關係，而是為它們提供科研服務平臺。”

    深圳巧借市場之手，完成了産學研的無縫對接。“虛擬大學園實現了深圳市場資源和各高校技術資源與人才資源的互動”，深圳市科技和信息局局長劉忠樸説，“這為深圳經濟社會的發展，特別是高新技術産業發展立下了汗馬功勞。”

    從以前盯著發論文、評職稱的“封閉循環”，到現在圍繞著市場轉的“開放循環”；從原來的“悶頭想題目，閉門搞研究，成果束高閣”，到如今的“論文寫在産品上，課題做到企業裏，成敗市場説了算”，深圳的産學研已經不是簡單“結合”，而是融為“一體”。

    不能不説，這是一個巨大的進步。