改革出人才
——我國首次面向全球公開招聘中管國企總經理一年回眸

    新華社北京５月２９日電（記者 譚浩）不久前，中組部會同國資委首次面向全球公開招聘的中國電子集團總經理劉烈宏和哈電集團總經理鄒磊一年試用期滿，經組織考察後按期轉正。

    作為我國首次公開招聘中央管理的國有重要骨幹企業正職職位的優勝者，短短一年時間，兩位“公招”總經理便用一份份響噹噹、硬朗朗的“成績單”證明，考得好也能幹得好。

    實績是最好的證明——從４２．３％的擔憂率到９１．３％的支持率

    ２００８年底，我國首次面向全球公開招聘中央管理的國有重要骨幹企業總經理，實現了歷史性突破。

    把集團總經理如此核心的崗位拿出來面向全球公開招聘，這在一年前的兩家央企內部，或多或少心存疑慮。在兩集團中層以上管理人員中，對公開招聘集團總經理産生過擔憂的人數比例高達４２．３％。從管理層到第一線，大家最擔心的，莫過於招來的人會不會是“馬謖”——會説不會幹？會不會水土不服？招聘程序的科學性、合理性怎樣？從外面招人，“空降兵”是否會影響內部人員的積極性？

    然而，僅僅一年，隨著新任總經理能力的展示、業績的取得、班子的認可，人們的這些顧慮逐漸化解。

    數據最有説服力。

    當４１歲的劉烈宏２００９年年初上任時，正逢國際金融危機肆虐，中國電子信息産業受到最為嚴重的衝擊，集團公司經營業績也出現了嚴重下滑，年初收入和利潤一度同比下降近５０％，生産經營面臨極大困難。

    可到年底一算賬，集團公司竟實現營業收入８５９億元，完成年度計劃的１２５．２％；利潤總額２５．６億元，完成年度計劃的２４８．１％。兩項指標均創歷史新高，在國資委電子類央企收入、利潤總額排名中繼續位居第一。

    “完成這樣的大逆轉，烈宏功不可沒。”集團公司董事長熊群力對新“搭檔”的讚許之情溢於言表，“真想不到，沒在中國電子幹過一天的烈宏這麼熟悉企業和行業，進入角色快得讓人難以置信，業務能力比預想中還要強！”

    同樣面對國際金融危機的困局，同樣在一年內完成“華麗轉身”，在鄒磊與全體領導班子成員共同努力下，哈爾濱電氣集團２００９年的營業收入達到３１３．１６億元，為年計劃的１１１．７４％；利潤總額達１１．７６億元，為年計劃的１４７．０４％。

    “個人努力、群眾服氣、企業滿意。”哈電集團董事長宮晶堃用１２個字概括對鄒磊一年來工作的評價。他認為鄒磊雖是“一年級生”，但在理清發展思路、推動産業結構優化升級、推進管理和技術創新方面都做了大量工作，成效明顯，業績突出。

    中組部、國資委近期的調查問卷顯示，兩集團中層以上管理人員中，目前對公開招聘持支持態度的人數已達９１．３％；而對本集團公開招聘總經理工作最顯著的效果，排第一位的選項是：選到了一位合適的總經理，佔６７．９％。

    “總經理全球招聘在這兩家企業試行成功是董事長、總經理密切配合、團結合作的結果。”中組部幹部五局負責人表示。據了解，這兩家企業的董事長都胸懷寬廣，能接納“考”出來的總經理，放手為總經理提供舞臺，而兩位總經理也充分尊重董事長和董事會，配合意識較強，在企業領導班子全體成員努力下，取得了今天的好成績。

    示範、推動——為深化國企人事制度改革探路

    “公開招聘這種選人用人的方式是完全正確的，我們舉雙手贊成。”在兩家集團公司員工中走訪，這是聽到最多的話。

    一個“外來客”，幹了不到一年，就能贏得廣大職工的擁護，不容易。

    面對擁有數百家企業的龐大集團，上任僅２０多天的劉烈宏卻一點不怵，全面“接盤”。

    “少睡覺、多幹活！”劉烈宏的口頭禪讓搭檔們“苦不堪言”。上任伊始，劉烈宏就開始旋風式調研，不到兩個月就跑了３０多家。

    面對經濟“寒冬”，劉烈宏力主變“冬訓”為“冬獵”，搶佔“陣地”。在集團董事會與經理層艱苦卓絕的努力下，集團公司以較低成本成功增持全球第一大ＰＣ顯示器製造商冠捷科技和全球具有較強發展潛能的顯示驅動芯片提供商晶門科技公司。正是這兩大“手筆”，為中國電子切入新型平板顯示領域增添了重要的産業優勢。特別是在金融危機最“危”之“機”，中國電子週密部署，穩健操作，靈巧出手，通過二級市場對冠捷科技實施收購，創造了中國ＩＴ業界“以小搏大”的並購奇跡，被業界譽為２００９年ＩＴ界最成功的並購案例。

    劉烈宏積極推動中國電子産業升級。他不厭其煩地擺明利害關係，終於説服了全部５名外部董事，並直接“操刀”，促成中國電子與江蘇省政府、南京市政府、日本夏普公司深度合作，啟動了中國電子高世代ＴＦＴ—ＬＣＤ面板與模組生産線建設，成功切入新型平板顯示這一國家戰略産業領域，大大縮短了我國平板顯示與世界先進水平之間的差距。

    在哈電集團，籌建時間長達１７年的財務公司終於從藍圖走向現實。背後“推手”，正是鄒磊。

    此前，１５０多億元各種資金長期散落在集團公司４００多個銀行賬戶上，且多為活期。“必須建立資本運作平臺，統一管理、調配存量資金，提高資金使用效率。”雖然一些成員企業不情願，但鄒磊的態度是：不爭論、不能拖！結果，從去年５月啟動到今年２月批復，哈電集團財務公司正式組建，黑龍江國企唯此一家。

    大力推進企業産業結構和産品結構調整，開展降本增效；整合電站維修服務資源，成立哈電集團現代製造服務産業有限公司，努力使銷售産品向銷售服務轉變；收購昆明電機廠有限公司，使哈電觸及水資源最豐富的西南地區；推進阿繼集團破産，徹底解決佳木斯電機廠歷史遺留問題……短短一年，鄒磊頻頻“迎考”，從容“作答”。

    很多員工説，劉烈宏、鄒磊是從海內外眾多應聘者中經過層層選拔、脫穎而出的佼佼者，這種市場化選人用人的機制，符合企業特點，提供了均等參與的機會，打破了論資排輩，提高了選人用人的公信度。

    “鄒總能從集團三級公司‘哈鍋’的總經理直升集團總經理，真正體現了‘不拘一格選人才’，而他出色的工作表現證明了中央的決策是正確的。”鄒磊的老同事、哈爾濱鍋爐廠有限責任公司副總經理樊險峰感慨地説。

    “全球公開招聘中管企業總經理，對深化國企幹部人事制度改革起到了很好的示範和促進作用，這一影響深刻而長遠。”中組部幹部五局負責人表示，通過對兩家集團員工的廣泛調查，可以強烈地感受到，這次“公招”使國企幹部職工在選人用人觀念轉變上又大大進了一步。

    輻射效應正在“發酵”——國企公開招聘將漸成常態

    “中國電子、哈電集團的公開招聘工作之所以成功，關鍵就在於選來的總經理能力強、素質高、工作適應得快、企業上下服氣。”中組部幹部五局負責人表示，“這説明招聘程序科學、考題出得好、考察看得準，幹得好的人能夠考得好，而考得好的人在實際工作中也確實幹得好。”

    “公開招聘的考題出得很見水平，充分體現了‘幹什麼、考什麼’。”劉烈宏現在回想，當時考卷中案例題中的“某集團”指的正是中國電子集團，對於集團公司存在的問題，看考生是否有解決問題的思路與辦法，考的是是否具備實際工作能力和素質。

    哈電集團的一位中層管理人員也表示，在總經理職位面試中，他通過視頻參與了全過程，對考生進行測評和打分令他感到很興奮，也很感動，“這讓我真實地體會到了對企業主要領導任用的參與權、選擇權，企業職工非常歡迎這種民主、開放的做法，企業‘主人翁’的意識更強了。”

    哈電集團最近召開了一次黨建工作會。就在這次會議上，集團明確規定：公開招聘將是集團今後選人用人的方向。“比如，集團的人力資源部和審計部等部門正在積極準備‘公招’。”在鄒磊看來，公開招聘在哈電集團內部開始漸漸由“點”變“線”。

    “連集團總經理這樣的中管幹部都能全球招聘，我們這樣貼近市場一線的公司就更沒有理由對公開招聘瞻前顧後了。”中電系統公司、聖非凡電子公司總經理吳浩江表示，今年他們公司要大面積推開公開招聘，“選人用人機制一活，全盤皆活。”

    事實上，不止中管央企正職崗位，自２００３年以來，中組部、國資委已經連續６年面向海內外公開招聘中央企業高級經營管理者，共８１家中央企業提供了１０２個高級經營管理者職位，來自國有企業、民營企業、外資企業以及中央和地方黨政機關、事業單位共７４６２人報名參與競爭，經過資格審查，１９５２人獲得競爭資格，通過考試測評和組織考察等環節層層遴選，最終有９５人脫穎而出，走上了相關領導崗位。

    中組部幹部五局負責人表示，下一步要借此次公開招聘“東風”，進一步加大公開招聘的力度，繼續完善公開招聘的方式，比如：加大企業中層管理人員和職工代表在面試中的評分權重；在公示階段增加對入圍者的過往能力和業績的介紹；採取面向全球公開招聘的同時，根據企業的不同情況，也可以採取企業內部競聘、同行業內招聘等多種競爭性選拔方式等，使公開招聘形成常態機制。