新華社廈門１１月２０日電（新華社記者梅永存、胡蘇、項開來）近年來，廈門國企呈現好的發展態勢。廈門國企創造的利潤現已佔福建省國企的三分之一，有３家進入“中國企業５００強”、８家躋身“中國服務企業５００強”、２家入選“中國製造業企業５００強”。今年前９個月，廈門２２家市屬國企的利潤增幅高出全國地方國企平均水平１９．６%。
當地有關人士分析認為，抓住經濟特區改革發展的契機、創造比外企民企更加靈活的體制機制和堅持國資監管創新，是廈門國企發展向好的三大原因。
抓住機遇與特區共成長
在一般人印象中，國企的特質與特區發達的市場經濟似乎難以兼容。廈門國企的持續壯大修正了人們的這一印象。廈門市國資委主任林傑説，廈門國企發展大致經歷四個階段：上世紀８０年代特區初創、百業待興，催生了建發、國貿等一批國企龍頭；９０年代加快吸引台資，金龍汽車、廈華電子與台灣三陽機車、中華映管的合作，先後發展成為行業龍頭；從２０００年開始廈門進入城市擴張期，特房集團、路橋集團等一批房地産、基礎設施領域國企發展壯大；２０１０年廈門迎來改革發展和深化對臺交流新階段，圍繞兩岸金融中心等建設，廈門整合市屬金融企業，成立資産超千億的金圓集團。
特區是多種所有制經濟主體充分競爭的地區，國有經濟在廈門持續發展壯大，實屬難能可貴。其成功原因之一是，廈門國企大多是特區成立後的産物，抓住改革開放的機遇與特區共同成長。
廈門港務集團脫胎于當年的廈門港，資産規模從創立初期１９８０年的幾千萬元，發展到如今的２２０億元，凈利潤位居全國港口前列。集團董事長鄭永恩告訴記者，從上世紀８０年代中央支持廈門特區建設萬噸級港口，到１９９８年廈門港成為全國第一個政企分設的港口，乃至此後廈門灣八港合一、國際港務在香港上市、東南國際航運中心建設，“每一次特區新戰略新部署，都成為廈門港務集團做大做強的推力。”
全國第一座跨海公路大橋、世界第二大懸索橋、大陸第一條海底隧道……特區成立３０多年來，路橋集團為廈門建設的“四橋一隧”，成為破解廈門“島城之困”，推動島內外一體化發展的關鍵。廈門路橋集團也由此不斷成長，自１９９３年成立到２０１２年，集團總資産年均增長２８．５％。
閩臺海上直航“小三通”航線開通後，廈門國貿控股有限公司順勢而為，于２００２年開通了“小三通”第一條貨輪。２０１２年，國貿控股又推出物聯網板塊和軟體信息基金，呼應廈門市“智慧城市”發展戰略，力爭在信息消費領域搶佔先機。國貿控股總經理白浪告訴記者，在特區建設歷程中，國貿控股一方面積極發揮國企支撐作用，另一方面也從中找到了發展壯大良機。
創造比外企民企更加靈活的體制機制
建發集團董事長王憲榕介紹，與改革開放前就存在的老國企相比，廈門國企具有天生的“特區基因”，思想上沒有那麼多條條框框。“特區成立後外資、民企蜂擁而至，我們跟著外企、民企比學趕超，接受了很多優秀的經營管理理念，並在此基礎上創造出更具綜合優勢的體制機制。”
翔業集團旗下擁有廈門空港、佰翔酒店等４０多家子公司，如何讓子公司“活而有序、放而不亂”，確保國資保值增值，成為集團公司的最大考驗。
翔業集團堅持按照現代企業制度，建立起董事會、監事會等完善的法人治理結構。集團董事長王倜儻説：“集團董事長由市委任命，而下屬公司的總經理由集團黨委任命並擔任法人代表，確保總經理權責利明晰，能上能下，按照職業經理人的理念來管理公司。”
按照“授權與受控”相統一的原則，翔業創立了“玻璃屋”管理理念。王倜儻説：“為子公司總經理設計一個‘玻璃屋’式的權力邊界，只要權力運行公開透明，就給他們足夠大的舞臺空間。”
翔業集團借鑒上市公司的管理模式，由集團公司向子公司委派董秘、財務總監，確保決策流程和財務流轉的公開透明；集團公司成立法務部，對子公司重大決策進行法律風險管控。
依靠一整套體制機制的創新，翔業集團連續十多年實現盈利。與１９９２年相比，２０１２年集團總資産增長６５倍，達１２０億元；利潤年均增長２３％，達７．５億元；國有資本保值增值率為１１０．２２％。
在國貿控股，董事會、監事會、黨委“三駕馬車”各司其職、運轉協調、有效制衡；公司創新股票期權分配、內部交叉審計制度，形成有效激勵和風險管控機制，推動了公司持續快速發展。預計今年公司營業收入將首次突破８００億元。
為了擺脫廈門地域局限，在更大範圍內配置資源、參與市場競爭，廈門國企還加大了“走出去”步伐。目前，廈門國企已在全國５０多個城市投資佈局，３６家國企成功進軍海外市場。
“社會對國企有些誤解，認為靠的是政府資源扶持。但廈門國企走出廈門，就與民企同場競爭，要想勝出靠的是企業競爭力，競爭反過來又提升了企業的水平。”王憲榕説。
強化“出資人”定位創新監管體制
相關人士認為，廈門國企的整體崛起，與當地政府對國資的監管理念創新密切相關。廈門市國資委主任林傑説：“遵循企業市場化發展規律科學監管是我們始終堅持的工作理念。”
首先，長期保持國企幹部隊伍穩定，充分為企業鬆綁放權。
在廈門國企界有一個特殊現象，大部分國企負責人都是長期堅守崗位，將整個職業生涯投注于企業發展。王倜儻告訴記者：“我擔任翔業集團董事長多年，期間經歷了多任市委書記。廈門市委市政府長期保持國企幹部隊伍的穩定性，並堅持放手讓企業家幹。正是這樣一種用人觀，成為保證廈門國企成功的一個基礎。”
鄭永恩１９８２年大學畢業進入廈門港務集團工作，王憲榕１９８４年入職建發集團，在企業發展中得到鍛鍊與成長。王憲榕説，長期以來，廈門已形成一種尊重企業家、尊重人才的氛圍；能夠充分發揮企業家在經營管理、改革創新方面的首創精神。
其次，不斷深化國資監管體系改革，實現從“監管者”向“出資人”的角色轉變。
近年來，廈門市堅持“出資人”角色定位，將國企負責人視為“職業經理人”，持續創新和完善國企考核體系。較早引入國有資産“經濟增加值”標準，即考核國企稅後凈營業利潤與全部資本成本之間的差額，由此衡量國有資産是否實現保值增值。並以此為依據，制定國企負責人的年薪體系。
為了完善國企法人治理結構，２００８年廈門市還創新“３＋２”監事制度，由國資委向國企外派監事３名，國企職工代表選舉監事２名。“外派監事‘只帶眼睛耳朵不帶嘴巴’，不直接參與企業經營決策，而是對決策的合規性、真實性、廉潔性進行監督。”林傑説。
最後，強化政府服務職能，實現服務與監管並重。
廈門市國資委立足“管住、管少、管活、管好”原則，做到“不越位、不缺位、不虛位”，確保企業市場主體地位；先後成立九大服務協調小組，幫助國企解決困難、不斷做大做強。２０１１年，市國資委推動象嶼集團重組破産的夏新電子，並借殼Ａ股上市，象嶼集團市值增加８０多億元，企業形象、規模實力迅速提升。
今年以來，廈門市國資委已針對國企管理人員組織１５期培訓，共培訓各類人才１５００多人次。林傑説，未來我們將繼續與清華大學、北京大學、台塑等合作舉辦國企幹部培訓班，為國企轉型升級、提升核心競爭力提供人才支撐。
