中國冶金科工集團公司（簡稱中冶集團）是由國務院國資委監管，以EPC工程總承包及相關服務、資源開發及相關服務、紙業及相關服務、技術裝備製造及相關服務和房地産開發及相關服務為主業，集科、工、貿于一體，多專業、跨行業的國際化綜合性集團。
中冶集團是我國冶金工業建設的主導力量，是國家基本建設和海外工程承包的主力軍。中冶集團是國家確定的重點資源類企業，僅在海外礦山資源投資超過50億美元，擁有鐵、銅、金、鎳、鈷、鉛、鋅等生産企業和資源。中冶集團是中央企業中唯一以紙漿為主要産品、開發國內外兩個市場和利用國內外兩種資源的紙業企業。中冶集團是國內最大的技術裝備製造企業之一，2007年裝備製造板塊的營業收入超過310億元，同時，中冶集團還是重要的房地産開發企業，“中冶置業”品牌在市場上的知名度越來越高。
2007年，中冶集團資産總額達到1555.81億元，為1998年的9.41倍；營業收入為1332.18億元，為1998年的10.79倍；利潤總額為64.50億元，這是2001年實現扭虧以來連續六年實現利潤翻番。
一、從輝煌走向新的輝煌——中冶集團的歷史沿革
中冶集團發展沿革可以上溯到上世紀80年代初。1980年1月，經國務院同意，國家基本建設委員會批准，成立了中國建築工程公司冶金分公司。該公司獨立核算、自負盈虧，在冶金工業部的直接領導下開展對外承包工程業務。
1982年7月，冶金工業部和對外經濟貿易部聯合向國務院請示組建中國冶金建設公司，獲國務院批准。作為我國冶金建設隊伍惟一的對外窗口，中國冶金建設公司開始步入發展新階段。
1994年7月，國家經濟貿易委員會批准中國冶金建設公司更名為中國冶金建設集團公司，並以該公司為核心企業組建中冶集團。在此期間，中冶集團擁有14家成員單位，除國外承包市場開發建設外，加大了國內市場開發力度。
1998年3月，冶金工業部將中國第一冶金建設公司等23家企事業單位資産劃歸中冶集團經營和管理。1999年1月，中冶集團公司與原主管部門脫鉤，交由中央管理。1999年7月，經國務院批准，國家經濟貿易工作委員會又將建築研究總院、北京冶金設備研究院、武漢冶金建築研究所和中國京冶建設工程承包公司劃歸中冶集團管理。2000年11月財政部在資産清理的基礎上正式批復將28家子公司的資産與財務關係劃轉中冶集團，依此辦理産權登記手續。至此，以中國冶金建設集團公司為母公司，真正意義上的中冶集團正式形成。
2006年5月，經國家工商行政管理總局核準，中國冶金建設集團公司名稱變更為中國冶金科工集團公司。
中冶集團大多數子公司成立於上世紀五十年代，甚至有的成立於建國之前。五十多年來，中冶集團及其子公司完成了國家80%以上的鋼鐵建設項目勘察、設計、建設任務，為我國鋼鐵産業發展和國民經濟建設作出了突出貢獻，創出了輝煌的業績。1998年以來，中冶集團領導班子帶領全體員工歷經了三年脫困、四年全面振興階段，進入到了創新提升期，産業機構明顯優化，企業發展更趨和諧，逐步成為行業排頭兵，走向了新的輝煌。
中冶集團1998年以來歷經的三個主要發展時期是：
1．脫困期。從1998年到2000年，中冶集團的主要任務是走出困境，消滅虧損，擴大規模，集中精力解決市場份額不足的問題。圍繞著如何發揮生産力，如何發揮員工的積極性，如何提高勞動效率，中冶集團進行了一系列的改革和管理改進，按照黨中央、國務院減人增效政策，大幅度減員，精幹隊伍，調整企業結構，擴寬非鋼鐵市場，建立內部激勵機制。到2000年末，由1998年虧損1.2億元到收支基本平衡，基本實現了黨中央、國務院要求中央企業走出困境、消滅虧損的基本目標。
2．全面振興期。從2001年到2004年。根據黨和國家對中央企業的要求，中冶集團認真分析國際和國內市場形勢，結合自身的優勢和特點，制訂了第一個五年規劃。目標是：全面振興中冶，建設一流集團。在基本脫困的基礎之上，全面提高企業所有資源的質量，提升企業競爭能力，使中冶集團達到中央企業同行裏的一流水平，在世界範圍成為知名企業。基本戰略是：深化改革，增強活力，擴大經營質量，擴大經營規模，按照國內一流國際知名的目標來推動各項建設。由於集團主觀的努力、戰略的正確，也由於國內鋼鐵工業大發展帶來的機遇，使中冶集團從2001年起每年都以超過30%的增長速度擴展規模，每年都以一倍的效率來提高盈利能力，提前2年完成第一個五年發展規劃目標。
3．創新提升期。2004年，中冶集團提出由平移延伸式發展進入到創新提升式發展新階段，開始實施戰略轉型。2005年編制第二個五年發展規劃，提出發展總目標是：到2010年實現營業收入1300億元至1600億元人民幣，進入世界企業500強；總戰略是：創新提升，做強做大，持續發展，長富久安。
二、從平移延伸發展奔向創新提升發展——中冶集團發展成就
從1998年規範運作以來，中冶集團積極推進經濟增長方式由經營指標增長為主的數量規模型向持續、穩步、全面發展的質量規模型轉變，積極推進平移延伸式發展階段轉向創新提升式發展階段轉變，歷經近十年的發展，取得了豐碩的發展成就。主要體現在：
（一）經濟指標增長迅速，提前兩年實現“躋身世界企業500強”目標。
1．2007年中冶集團資産總額為1555.81億元，為1998年的9.41倍；
2．2007年中冶集團營業收入為1332.18億元，為1998年的10.79倍；
3．2007年中冶集團利潤總額為64.50億元，這是2001年實現扭虧以來連續六年實現利潤翻番目標。
4．2007年中冶集團總資産報酬率由2006年的5.32%上升到2007年的6.47%，提高1.15個百分點，達到行業優秀值。
5．2007年在資産總額大於1000億元的40家中央企業中，中冶集團銷售收入增長率和利潤增長率均排名第４位，成為行業發展排頭兵。
6．2008年，中冶集團躋身世界企業500強排行榜，位列480位。提前兩年實現《2006年至2010年發展規劃》所確定的奮鬥目標。
（二）企業改革不斷深化，初步建立了適應市場形勢的現代企業制度。
1．積極建設現代企業制度，管理體制不斷創新。
按照建立現代企業制度的總體目標，中冶集團逐步完善法人治理結構。在初步形成“董事會統攬全局，黨委會保證監督，管委會民主決策，監事會監督制衡，職代會民主管理，股東會最高權力”的內部決策及治理架構的基礎上，以“運作規範化、資産一體化、管理集約化、財富最大化”為指導方針形成集團運作和管理體制。2006年12月，中冶集團成為國務院國資委確定的19家中央企業董事會試點單位之一，聘任5名外部獨立董事，次年8月外部董事增加到6人，其中董事長由外部董事擔任。
2．努力深化改革，經營機制逐步完善。
認真落實國家相關政策要求，中冶集團積極推進了改革改制、主輔分離、移交企業辦社會職能、兩層分離等體制改革措施，著力實施了“鼓勵兼併、規範破産、下崗分流、減員增效和再就業工程”政策，形成企業優勝劣汰的競爭機制。全集團普遍實行了全員勞動合同制、全員競爭上崗和以崗位工資為主的薪酬體系，一些企業還探索了工資集體協商制度、企業經營者年薪制和股權期權激勵制度，初步建立起管理者能上能下、職工能進能出、工資能升能降的新機制。
3．適應産業發展需要，兼併重組實現了新的突破。
經國務院國資委同意並報請國務院批准，中國有色工程設計研究總院于2005年併入中冶集團，2007年重組了葫蘆島有色金屬集團和湖南安化渣滓溪銻礦，分別成立中冶集團中國恩菲工程技術有限公司、中冶葫蘆島有色金屬集團有限公司、中冶湖南鎢銻科工有限責任公司，有效延伸了中冶集團的主業，對中冶集團資源開發板塊構成了有力的技術支撐。
2006年經與陜西省友好洽商，與陜西壓延設備廠重組，聯合設立中冶陜壓重工設備有限公司，2007年重組了西安電爐研究所、唐山恒通集團，分別設立中冶集團西安電爐研究所有限公司、中冶恒通冷軋技術有限公司，為集團技術裝備製造業擴充了實力。
經國務院國資委批准，寧夏美利紙業集團公司以資産無償劃轉的形式進入中冶集團，成為集團發展紙業板塊的旗艦企業。此外，重組了山東臨清銀河紙業，成立了中冶紙業銀河有限公司，促進了紙業板塊的迅速發展。中國第二冶金建設有限公司以資産無償劃轉方式進入中冶集團，為完善工程板塊的區域佈局奠定了基礎。
2005年5月，中冶置業有限責任公司掛牌成立，作為中冶集團集房地産開發、物業管理、新區商業服務為一體們進行大規模運作、多層次高水平房地産開發板塊的旗艦企業，開始啟動全國性的區域化戰略佈局。
在專業技術資源整合探索中，以市場需求為導向，以有競爭力的專業技術為基礎，以形成新的核心競爭能力為目的，推動集團範圍內專業技術資源的重組。從1999年開始，先後組建了上海中冶醫院、中冶連鑄技術工程股份有限公司、中冶集團國際經濟貿易有限公司、中冶交通工程技術有限公司、中冶建設高新工程技術有限責任公司、中冶寶鋼技術服務有限公司。2006年按照剝離集團總部經營職能的戰略構想，將原國際工程公司和海外工程公司改製成為具有法人地位的中冶國際工程技術有限公司和中冶海外工程有限公司。
成立中冶集團財務有限公司，建立了建設系統第一家非銀行金融機構。
（三）優化産業結構，形成五業並舉産業格局。
中冶集團堅持“只做會做的，只做相關的”原則，以適度多元和綜合性的主業結構，努力規避過去單一結構風險，全面提高生存和發展能力，穩步提高市場抗風險能力。從2006年開始，以中冶集團《2006~2010年發展戰略規劃》為總體綱要，大力推行産業結構調整，到目前已由單一的工程總承包産業初步轉變成為關聯互補性較強的五大産業板塊，即：EPC工程總承包及相關服務、資源開發及相關服務、紙業及相關服務、技術裝備製造及相關服務、房地産開發及相關服務。
同時，中冶集團積極發展從科研設計到售後服務的全供應鏈的經營方式，大力探索EPC、EPCM、BT、BOT等靈活多樣的經營模式，堅持市場高端定位，由高端進入市場，努力向用戶提供高端産品，增大了利潤空間。
（四）堅持管理創新、技術創新與文化創新，不斷強化企業管理。
現代企業管理的實質，是使企業對市場能靈敏反應並迅速作出準確回應。加強現代化管理，中冶集團著重實施了管理創新、技術創新和文化創新。
企業管理的所有內容，最終都必將歸結為責任，在全集團明確以責任管理為核心，加強企業管理。建立了責任管理體制，強化了責任意識，細化了責任內容，健全了責任體系，實施了責任考評，堅持了責任監督，提高了責任能力，有效推進了全面管理。在此基礎上，優化了戰略管理、資源管理、結構管理、風險管理、激情管理、企業基礎管理。
技術創新著重抓于提升技術創新能力、科技進步效率和核心技術水平，成立了中冶集團工程院，開展了創新型企業創建活動，堅持自主創新與學習、引進消化、吸收新技術相結合，發揮專家的主導作用，調動和尊重群眾的首創精神，攻克了一批有自主知識産權的關鍵技術、前瞻技術和共性技術。中冶集團專業技術水平總體上達到了國內領先水平，部分專業技術進入到世界先進行列。
文化創新著重于立足自身特點，匯集集團資源，摒棄落後文化，弘揚優秀傳統，注意總結昇華，吸收先進文化，以企業文化審核認證為主要手段，統一核心文化元素，鼓勵亞文化建設與跨文化建設，基本形成對外形象一致、內部消耗最低的中冶特色文化。
（五）積極實施“走出去”戰略，開拓海外市場取得明顯成效。
積極貫徹國家“走出去”戰略，中冶集團以資源開發為重點，大力拓展了海外市場。中冶集團具有礦山資源開發全供應鏈綜合功能，在巴基斯坦成功承建了山達克銅金礦冶煉廠項目並租賃經營該礦，直接投資了巴基斯坦杜達鉛鋅礦，合資合作開發了巴布亞新幾內亞鎳鈷礦和西澳大利亞鐵礦，2007年底中標總投資近45億美元阿富汗艾娜克銅礦，海外開發取得了明顯成效。
（六）以14個“初步形成”為主要結晶，形成了富有特色的中冶文化總體框架。
中冶集團文化建設的成果，主要體現在14個初步形成：
1．初步形成了以國有資産保值增值、企業長富久安和職工全面發展的共同價值觀；
2．初步形成了“誠信社會為本，客戶滿意為榮”的基本經營理念；
3．初步形成了以“敬業、忠誠、團結、進取”為主要內容的企業精神；
4．初步形成了集團整體意識為核心的利益觀念、利益關係和是非標準；
5．初步形成了以創新提升為核心的戰略體系；
6．初步形成了以企業取得最大發展和個人價值充分體現相結合的以人為本的改革與發展目標體系；
7．初步形成了以母子公司體制為準則的企業行為規範；
8．初步形成了以責任為核心的具有中冶特色的企業管理；
9．初步形成了以集團形象為統一標誌的形象識別系統；
10．初步形成了以MCC為統一標識的中冶品牌體系；
11．初步形成了以兩報一刊一站為主要形式的集團文化産品和新聞宣傳陣地以及信息體系；
12．初步形成了以各級領導骨幹、各級核心人才和先進模範人物為代表的企業文化人格力量；
13. 初步形成了以集團企業文化建設委員會為主體的企業文化推進體制；
14. 初步形成了對外開放、連接社會、接軌國際、吸收一切文明成果的廣泛聯絡。
中冶文化建設的不斷創新和發展，得到了權威機構及社會各界的廣泛認可和肯定。中冶集團先後獲得了 “中國企業文化建設先進單位”、“中國企業文化建設特殊貢獻單位”、“中國建築業用戶滿意十大品牌”、“中國品牌建設十大功勳企業”、“中國企業文化建設十大傑出單位” “2006世界市場中國（承包商）十大年度品牌”、“2006中國十大世界影響力品牌”等稱號。
三、從帶動經濟指標跨越式增長到創建特色突出企業文化——中冶集團發展特點和經驗
中冶集團30年發展，濃縮了中國改革開放的整個歷程。經歷了由計劃經濟管理體制向市場經濟管理體制的轉變，經歷了由生産力落後、瀕臨破産企業向具有國際競爭力的世界一流集團提升的發展過程。中冶集團的發展特點和經驗具有很強的代表性。主要表現在：
1．認真貫徹落實黨和國家關於搞好國有企業基本方針和政策，加強責任心和自信心，以良好的精神狀態推動中冶的建設和發展
中冶集團是我國基本建設戰線上的一支國家隊，是冶金建設的主力軍，是國際最大承包商和諮詢公司之一，為發展我國鋼鐵工業現代化和國民經濟建設，為擴大我國對外經濟貿易和對外合作，為建設中國特色社會主義，都做出了不可磨滅的貢獻。但是，由於主客觀原因影響，在國家實施市場經濟改革和國民經濟結構調整的過程中，特別是二十世紀九十年代，集團各企業碰到了嚴重困難和嚴峻挑戰，甚至有的企業陷入困境之中。正是有了搞好國有企業的責任感、使命感、勇氣和自信心，集團各級領導班子率領廣大員工，意志堅定，不怕困難，團結奮鬥，無私奉獻，使優勢企業持續發展，困難企業面貌大變，整個集團改革、發展和穩定等各方面取得了令人鼓舞的成績。中冶集團之所以能夠從重重困難中走到今天，就是因為上下具有一股對黨和人民高度負責的精神和勇往直前不畏困難的勁頭，這是中冶最寶貴的財富，是今後“更上一層樓”的強大動力。
2．運作規範化、資産一體化、管理集約化和財富最大化，是指導中冶集團發展的重要方針。
在黨中央、國務院對中央企業管理體制做出重大改革以後，中冶集團迅速建立起以資産為紐帶的母子公司體制，努力用現代企業制度要求規範集團的運作和管理，並逐步形成了運作規範化、資産一體化、管理集約化、財富最大化的工作方針。在這個方針指導下，以國有資産保值增值，即財富最大化為終極目標，完善委託—代理關係，實施整合戰略，初步建立了國有資産保值增值責任體系、監管體系和激勵約束機制。這些措施的有效促進了資産經營管理一體化、集約化水平的逐步提高，促進了整體經濟規模的擴大和資本運營效率的提高，也促進了計劃經濟體制下傳統企業中存在的諸如信息不對稱、激勵不相容、責任不明確、監督不到位、功過不分明等問題開始解決。在集團運作和管理實踐中，逐漸形成了董事會統攬全局、黨委會保證監督、管委會民主決策、各系統專業監管、法人自主經營、職代會民主管理、産權關係清晰、資産經營和生産經營責任明確的現代企業集團治理結構。
3．用發展目標調動職工群眾推動集團建設和發展的積極性、創造性。
中冶集團實施規範運作以前，困難重重，步履艱難。一些同志對集團的前景感到憂慮，有的同志甚至感到渺茫，看不清前途，找不準方向。針對這種情況，中冶集團從1998年9月召開第一次工作會議上，就提出了集團整體的發展規劃框架和戰略目標設想，並經過廣泛徵求意見，深入調查研究，逐漸形成以“全面振興中冶，建設一流集團”為總目標的《2001~2005年中冶集團發展規劃》和以“積極推進企業轉型，2010年進入世界企業500強”為總目標的《2006~2010年發展戰略規劃》。兩個規劃立足國內一流，著眼國際水平，把發展需要與生存需要結合起來，把挑戰性和可能性結合起來，把國家、企業和個人三方利益結合起來，基本形成了以國有資産保值增值為核心目標的集團發展目標體系。職工群眾既為發展前景而鼓舞鬥志，又看到有實現可能而增強信心；既感到為企業的發展做出貢獻而有成就感和光榮感，又能夠在規劃的實施過程中得到更多的利益而不斷增強工作的積極性和創造性。為了發揮目標的凝聚作用和激勵作用，中冶把規劃的制訂過程作為宣傳、普及和發動群眾的過程，使大家既是規劃目標的制定者，也是規劃目標的執行者。把規劃的整體性目標和階段性目標結合起來，用規劃來指導工作，用階段性目標推動整體規劃的貫徹落實。及時總結和宣傳規劃執行的階段性成果，以堅定信心，一往無前，向著既定目標團結奮進。整個中冶集團按照發展規劃和戰略目標有效運行，發展改革與企業精神面貌等各方面發生了積極變化。實踐證明，積極可行的發展目標是統一思想、增強信心、動員和組織各級幹部與全體員工為集團發展進行創造性勞動的一個重要力量源泉。
4．實施整合戰略，調整和優化資源結構，努力提高集團的綜合素質。
中冶根據企業集團形成期的一般規律，從主業趨同、資源分散等結構性缺陷的實際情況出發，在集團規範運作開始時就提出了整合戰略，並進行了積極的探索和實踐。通過思想觀念整合，逐漸樹立了以國有資産保值增值為共同價值觀的集團觀念、集團資産經營一體化為基礎的集團整體意識和財富最大化為目標的利益共同體思想。在專業技術資源整合的探索中，以市場需求為導向，以有競爭力的專業技術為基礎，以形成新的核心競爭能力為目的，推動集團範圍內專業技術資源的重組，先後組建了上海中冶醫院、中冶連鑄技術股份公司、中冶集團國際貿易有限公司和中冶寶鋼技術服務有限公司等。同時，大力支持集團各企業內部的專業整合，促進各企業走專業化道路，並取得了初步成效。在穩妥促進企業間聯合的同時，重點在各企業中大力推行集中一貫管理制度和項目管理體制，把市場機制引入企業內部，並以此帶動企業內部生産要素管理體制和配置方式的改革，促進兩層分離和企業內部組織機構的改革，使企業在組織形式和內部結構上都發生了積極的變化，機構運行效率都有所提高。科技企業通過改企建制，施工企業通過資質就位，促使內部生産要素整合和資源結構配置優化，綜合素質都有不同程度提高。中冶交通一級公路施工總承包資質的取得，就是把分散的公路業績、人力、資本、技術及裝備等資源整合起來，變分散的低效能資源為集中的高效能資源。整合戰略初步實施的一些效果説明，中冶集團要真正成為嚴格意義的企業集團，要真正達到競爭高能力、運行高效率、經濟高效益、對外形象一致、內部消耗最低的要求，整合是必由之路。
5．把企業制度改革和經營機制改革緊密結合起來，以轉換機制為出發點和落腳點，努力增強企業活力。
在市場經濟條件下改革傳統的企業制度，建立現代企業制度，核心內容就是實行股份制或有限責任制。幾年來，一方面，中冶堅持建立現代企業制度的方向不動搖，並通過對一些三級企業進行改制以積累經驗，積極開展改制工作研究；另一方面，把轉換企業經營機製作為企業內部改革的出發點和落腳點，並把它作為工作重點來抓，既增強了企業的活力，又為將來企業在高起點上進行高質量的改制打好基礎。在企業內部改革中，始終堅持用新觀念促進改革，以改革帶動觀念轉變，繼續深化用工、人事和分配三項制度改革，不斷健全完善市場經濟條件下和“四自兩體”企業屬性的以人為本的管理原則，積極探索建立吸引人才、留住人才、人盡其才、才盡其用的用人機制。在沒有進行公司制改造的情況下，中冶盡可能按照現代企業制度的基本要求，堅持與市場接軌、與國際通行的慣例接軌的方向，推動了企業經營模式和經營方式改革的深入。通過營銷機制的改革和營銷隊伍建設的加強，輔以必要的市場競爭行為的協調和集團內外的廣泛合作，集團營銷體系的市場開發能力明顯提高，每年的市場份額和合同額都保持了強勁的增長勢頭，為集團經營規模擴大和經濟效益提高創造了前提條件。監管機制和體系的建設逐漸得到加強，特別是集團財務監管、內部審計和效能監察工作明顯加強。逐步改變過去管理鏈條過長的現象，三級以下的企業已由集團規範運作之初的500余家，減少到約280家。集團公司總部自身的改革，始終是集團規範運作和內部改革的重點之一。特別是經過2006年初管理經營分開，經營重心下移，調整資源配置，重組經營機構，強化監管功能，精簡機構人員等措施，促進了集團母公司功能作用的進一步發揮，也為總部經營機構注入了更大的活力。
6．建立集團技術創新體系，努力提高集團核心技術水平和核心競爭力。
市場經濟的實踐表明，要有高於別人的核心競爭能力，就必須要擁有領先於別人的核心技術；要使企業在國內外市場競爭中持續發展，就必須具有持久的技術創新能力。因此，中冶在集團建設和發展中，把技術創新定位在企業經營和發展的戰略高度，把建立以集團技術中心為核心的技術創新體系作為科技進步的戰略措施，把提高技術密集度作為集團發展戰略目標來抓，把重組技術資源和創新能力作為整合戰略的重要內容。由於認識統一，行動協調，在國家科技部、國家經貿委、國務院國資委的指導支持下，在不太長的時間內先後建立了設備技術中心和建築技術中心，並以此為兩翼形成了中冶集團技術中心。技術中心在逐漸完善組織體系和建立運行機制的同時，以市場為導向，瞄準國際先進水平，有重點地開展科研工作。幾年來，在專業技術整合的實踐中，盡可能地把技術資源重組與組織結構調整結合起來，把專業化分工與集團內外合作結合起來，增強了對核心技術和壟斷技術的保護能力，促進了技術附加值的提高。中冶集團堅持把科學技術作為企業前進、發展的動力，堅持科技創新和技術進步，把原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新緊密結合起來，有自主知識産權的核心技術越來越多，技術競爭力越來越高。1999年以來，中冶集團人力資源結構變化明顯，各類技術與管理人員由20%提高到50%以上，中冶集團已經從體力勞動和簡單勞動市場中退出，市場的技術含量和經濟附加值大幅提升。中冶集糰子公司中，科技型企業越來越多，近80%的子公司屬於科技型企業。即使是過去以勞動密集型的施工企業，技術含量和管理含量也大幅提升，逐漸成為技術型、管理型的新型承包企業。
7．處理好改革、發展、穩定與減人、減債、減負的關係，為集團建設和發展創造良好環境。
由於歷史原因，中冶集團人多、債多、負擔重，使企業的改革、發展和穩定都面臨著非常大的壓力。不改革只有死路一條，發展是硬道理，穩定壓倒一切。這三條對中冶集團都是千真萬確的真理，把這三個方面統一協調起來對中冶集團來説的確是一個很大的難題，但又是必須統一協調好的問題。處理好減人、減債、減負，特別是減人同穩定的關係，是最關鍵的問題。這類問題的解決，思想工作固然重要，但是根本的措施還是加快企業發展，儘快提高效益，確保員工和離休退休人員的正當利益。因此，各企業在大力宣傳主輔剝離、精幹主體、減人增效以及搞好企業內部穩定對企業的生存發展和職工根本利益重要性的同時，積極籌措資金，努力爭取國家和地方政策支持，確保了下崗職工生活費的發放。許多企業內部還採取諸如內退等方法，使下崗職工各得其所。通過下崗再就業，內部退養及其他措施，共減人近7萬人，有1萬多人同企業解除了勞動關係而脫離企業，企業穩定並未受到大的影響，做到了穩定和改革兩不誤。在各方面努力下，集團各企業先後都進入了社會勞保統籌、失業保險，有的還進入了醫療保險，使離退休人員生活費按時足額發放，看病就醫有了基本保證，企業內部更加安定。減債工作成效明顯，據統計，1998年至2004年，中冶集團消化、吸收歷史舊賬達到65億元，同時，上繳稅收超過61億元，降低了企業負債，減輕了財務負擔，改善了資産狀況，增強了企業競爭力。主輔剝離工作在企業內部已經基本完成，醫院、學校等向社會移交工作取得進展，社會負擔不斷減輕。
8．加強中冶文化建設，為集團的發展提供文化支持和精神動力。
由於自身組建的特點和集團形成期、發展期的要求，中冶集團堅持向現代化企業集團目標發展的同時，在原有企業文化的基礎上建設中冶文化，並在形成中發展，在發展中提高。目前，以敬業、忠誠、團結、奮進的核心企業文化框架已經形成，中冶文化的外在形象建設取得初步成果。中冶集團人員眾多，區域分散，市場分佈廣，管理跨度大，在企業面臨許多困難和市場競爭十分激烈的情況下，之所以經過10年奮鬥能夠發生很大變化，之所以一二十萬人能夠向著統一的目標開拓進取，正是中冶文化確定理念、凝聚人心、統一意志、規範行為、堅定信心、催人奮進的結果；正是中冶文化中共同價值取向和守約誠信的職業道德、敬業奉獻的良好狀態、求真務實的樸實作風及與時俱進的創新精神化為員工自覺行動的結果。
9．加強和改進黨委的政治領導，為集團建設和發展提供了有力保證。
中冶集團規範運作的十年中，各級黨委認真貫徹落實黨的各項方針在政策，以鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀為指導，緊緊圍繞提高企業國際競爭能力和持續發展能力，從企業改革、發展、穩定和職工隊伍的實際出發，發揮了黨委的政治領導和保證監督作用。各級黨組織一直把加強黨員和職工隊伍思想建設作為首要工作來抓，使集團上下在思想上、政治上與黨中央保持了一致，黨的路線、方針、政策得到了認真的學習宣傳和貫徹落實，從根本上保證了集團建設和發展的正確方向。各級黨委通過不同形式和渠道參與企業重大決策，保證了企業發展戰略和重大決策的正確性。同時，堅持黨要管黨的方針，緊緊圍繞促進黨委政治核心作用、黨支部戰鬥堡壘作用和共産黨員先鋒模範作用，從形式到內容上不斷加強和改進黨的建設。緊密結合改革、發展、穩定工作實際，持續開展“創先爭優”活動，從企業組織結構調整和經營模式變化的實際出發及時調整基層黨組織的佈局，加強同企業所在地方黨委的溝通和協調，使黨組織的作用落到實處。各級黨委以反腐倡廉為重點高度重視作風建設，按照黨的十五屆六中全會“八個堅持、八個反對”的要求，提高了作風建設水平，進一步加強了對反腐倡廉工作的領導，強化了監督制約機制，2000年以後發生的領導幹部經濟案件大幅度減少。在黨的建設中，領導班子建設始終是工作的重點，不同時候從不同側重加強領導班子的思想、業務、作風、道德、廉政和組織建設，建立健全管理制度和薪酬制度，不斷改進激勵約束機制。在黨的各級組織領導下，職工思想政治工作和精神文明建設，以提高職工隊伍素質為目的，做了大量富有成效的工作，促進了企業中心工作的順利開展。集團各級領導班子依靠廣大職工群眾辦好集團、辦好企業，並把依靠群眾和關心群眾利益結合起來。在工作中，注意發揮職代會和工會、共青團、女工組織和各種群眾團體的作用，實行廠務公開的方針，形成了千軍萬馬推進集團建設和發展的好局面。
四、從國內知名企業提升為具有國際競爭力的世界一流企業——中冶集團發展展望
經過30年改革開放的不斷進取，特別是1998年規範運作以來，中冶集團經歷三年脫困、四年振興，已經大步踏上企業轉型的創新提升期。2007年，中冶集團榮獲中央企業“績效進步特別貢獻獎”。在中國企業500強中排名第34位，在ENR世界最大225家國際知名承包商全球排名第18位。在2007年公佈的中國100家領先企業集團中位列第24名，在競爭力500強中位列第188名。中冶企業形象和品牌影響力也得到了大幅提升。繼2005年獲得“中國品牌國際市場創新獎”、“中國最具影響力的知名企業”後，又相繼獲得“中國品牌建設十大功勳企業”、“2006中國最具創新力企業”、“中國建築業用戶滿意十大品牌”、“2006世界市場中國（承包商）十大年度品牌”、“2006中國十大世界影響力品牌”等榮譽稱號。
10年的快速發展，中冶集團已成為名副其實的國內知名企業，進入世界企業500強的發展目標提前實現。站在新的發展起點，中冶集團認真總結發展成果與經驗教訓，及時提出了新的發展目標與方向。抓住機遇，迎接挑戰，好字優先，科學發展，為建設具有國際競爭力的世界一流企業集團而努力奮鬥！
實現建設具有國際競爭力的世界一流企業集團奮鬥目標，第一個發展前景是，中冶集團《2006年至2010年發展規劃》順利實現，企業轉型圓滿成功，五大産業健康協調發展，經濟效益和社會效益進一步得到明顯提升。
實現建設具有國際競爭力的世界一流企業集團奮鬥目標，第二個發展前景是：管理現代化，經營國際化，品牌大眾化，産品差異化，優勢顯著化，競爭正規化，文化獨特化，利益一體化，責任社會化。在注重發展質量、規避經營風險的前提下繼續加快發展，並努力爭取在世界企業500強的位次繼續上升；同時下大力氣做優企業內在素質和發展質量、做強綜合實力和核心競爭力，發展成為具有較強國際競爭能力的，集科、工、貿于一體，多專業、跨行業的國際化綜合性集團。
