主持人：各位網友大家好，“國有企業改革發展30年系列高端訪談”又和大家見面了，今天我們非常榮幸的邀請到中國建築材料集團公司董事長黨委書記宋志平作客國資委網站。
宋志平：網友朋友們大家好，我也非常高興，我是中國建材集團的董事長，也十分期待著這一次和大家見面。我想在這裡和大家進行一個深度的交流和溝通，就大家關心的一些問題，跟大家進行一些廣泛的討論。
主持人：宋總請您給網友介紹一下中國建材發展歷程。
宋志平：中國建材集團是一個時間比較久的公司，從1984年國務院批准成立，當時叫中國新型建材公司，主要發展新型建材，是在改革開放總設計師小平同志大力倡導下應運而生的。從1984年到1992年公司大力發展新型建材，做了很多工作，包括現在用的新型墻體材料和鋪地材料都是公司在國內率先倡導發展起來的。到2002年和2003年，公司認為應該把自己的範圍鎖定在更大的領域，就更名為中國建材集團。它的更名正好是國資委成立的時候。國資委的成立其實給了中國建材集團一個重要發展契機。這幾年在國資委領導，中國建材集團進行了一系列包括主業突出、清産核資、聯合重組、海外上市等工作，在國資委領導下中國建材領導得到迅速發展。最近李榮融主任聽取了我們的彙報，中國建材近年發展突飛猛進。現在我們在水泥方面産能達到1.2億噸，是全國産能第一。在玻璃方面是年産3500萬重量箱，也排在前列。在新型建材方面，我們的石膏板産能5.6億平方米，佔全國的半壁江山。複合材料方面，我們是全球玻璃纖維第一。去年中國建材集團銷售收入是達到615億，年增長84%，總資産達到726億，增長率是37%。看到這兩個數字你會覺得很驚人，因為去年在這樣一個大的環境下，中國建材集團還得以快速發展，主要的原因其實也是中國建材按照科學發展觀要求，走了一條不是增量的擴大而是走存量聯合的道路，鎖定一個區域，按照我們的戰略，把這些企業聯合起來，走了這樣一條道路。另外按照國資委對主業的要求，不是主業的不做，不符合戰略的不做，沒有效益、有潛在風險也不做。去年集團從02年20多億的收入，一躍到615億，所以這也是一個快速的發展。同時集團的發展也十分的穩健，現在集團不光有強大的製造業，還有以中國建築材料科學研究總院為核心支撐整個建材行業的基礎研發，還有裝備公司，進出口公司，形成一個佈局合理、架構清晰、良性發展的企業集團。
主持人：你能不能把中國建材幾大主業再進一步給網友們介紹介紹？
宋志平：中國建材可以説有四個大的業務板塊，一個是製造業板塊，目前主要由中國建材股份H股做。第二個板塊就是科技板塊，核心是中國建材科學研究總院，那裏面有上萬名科學家。第三個是進出口業務，核心是中建材進出口公司，去年做到170億的銷售收入，也是我們國家重要的建材的窗口公司。第四個就是中國建材輕機公司，這個公司主要是機械製造業務。在第一個建材製造業務板塊裏面，又分成四個業務，其中一個就是新型幹法水泥，剛才我講到我們去年産能是1.2億噸，還有石膏板、玻璃纖維、風機葉片等。
主持人：這幾個主業在咱們國內市場能夠佔到什麼樣的份額？
宋志平：中國的建材行業是一個分散的行業，突出的問題就是大而不強。所謂大而不強就是規模比較大但企業實力不強。中國建材在這樣一個環境下通過聯合重組，通過存量聯合和技術升級達到企業快速發展。你看到中國建材即使水泥是1.2億噸的産能規模，在全國去年14億噸水泥裏面還不足10%。玻璃有3500萬重量箱，在全國佔的份額也小。石膏板還比較多，佔到全國50%，玻璃纖維佔到30%左右的市場。
主持人：我們了解到，您是從2002年出任中國建材集團總經理的。當時的企業還存在著老國企的許多通病，狀況十分不理想。然而在很短的時間裏，中國建材集團實現了巨大轉變，取得了飛速發展，這其中的秘訣是什麼呢？
宋志平：一是以清晰的發展戰略，對集團準確定位，明確發展方向與發展的方式；二是通過大規模資産與債務重組，妥善解決32億元的逾期債務，優化了集團的發展環境。我們針對當時集團面臨的行業特徵明顯、行業地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規模優勢等與國家級産業集團地位不相稱的嚴峻形勢，明確提出集團公司要以“善用資源、服務建設”為企業發展理念，“堅持求新求強，成為集科研設計、製造、流通為一體的，具有可持續發展能力和國際競爭力的國家級大型綜合性建材産業集團”。我們明確，實施戰略步驟的調整，要實現三大業務轉變，即從單一發展新型建材業務向新型建材、水泥、玻璃、玻纖、複合材料、耐火材料等多種業務轉變；從以建材産品製造為單一主業向以建材及裝備製造、科研設計與工程承包、建材貿易與物流等三大支柱産業轉變；從過去依賴內部資源整合、自我滾動發展為主的增長模式向以行業整合、資源重組與國際化相結合的外向型增長模式轉變。從此，中國建材集團通過調整，逐步從過去單一發展新型建材的中型企業，轉變為發展水泥、玻璃、新型建材、玻纖、複合材料等多種業務，集建材製造、科研設計、裝備開發、貿易流通四大業務平臺為一體的我國最大的綜合性創新型建材産業集團。
主持人：在02年之後到08年做的事情嗎？
宋志平：我剛才講債務重組是2002年完成，我是2002年1月做的總經理，在2002年12月20日完成了集團當時所有的重組。那一年7月份我們召開了戰略研討會，明確了未來的發展方向。到2003年4月初，也就是在SARS的前兩天，中國建材集團正式掛牌。這在當時意味著戰略上的重大調整，從單一的新型建材，過渡到水泥、玻璃等大宗建材為主業的一個綜合性建材公司。這樣一個戰略轉變為中國建材集團開闢了廣闊的天地，後來幾年的迅速發展都是建立在這一場思考和戰略轉變之下的。
主持人：你講的是中國建材實現跨越式發展的秘訣嗎？
宋志平：企業也沒有什麼秘密，關鍵是我們要想清楚該怎麼做。中國建材有一個特點，就是我們首先用很長的時間搞清楚一件事，然後就義無返顧地做下去，這正是中國建材集團的文化特質，它在中國建材這幾年快速發展中起到非常重要的作用。
主持人：我們了解到中國建材集團旗下有200多家企業，7萬多名員工，我們集團總部只有80多個人，這80多個人是如何去管理這麼多企業，這麼多員工的呢？
宋志平：這是一個非常好的問題。作為一個以聯合重組方式發展壯大起來的集團，對所屬企業實行一體化管理非常重要。這些年來，我們總結出一套 “五化”管理模式，所謂“五化”，就是一體化、制度化、流程化、模式化和數字化，它的核心是一體化和數字化。近年來我們在企業內部全面進行了數字化管理，包括我們最近在實行的輔導員制，是為了讓我們的模式更加一致。我們培育一些輔導員，讓他們進入每一個企業，怎麼辦進行統一的技術、銷售等管理。在探討一個集團式管理方面中國建材做了大量工作。回到你剛才的問題。集團總部只有80個人，其實在國外大的控股公司，在500強還裏，有比80人更少的公司。集團這80個人主要是一些政策專家、投資專家等高層次的專家，把戰略上，包括資源配置、戰略方向、政策等方面的事情進行管理，80個投資專家來管理幾百家企業。公司大量的業務是由業務平臺去管理，比如説下屬的南方水泥、中國聯合水泥就是這樣的業務平臺。集團的管理是分層級進行的，不管底下有多少公司，不管有多少層次，我們都有層級，我們的最高端主要進行決策，投資項下的決策都由這80個人來做。第二個層級，比如南方水泥，是利潤中心，再到下面一個水泥廠是成本中心。現在企業組織也發生了很多變化，但是按照層級管理並沒有改變。我剛才説的管理按層級，第一個層級管理投資，第二個層級是利潤中心，第三個層級是成本中心，控制消耗、保證質量，這些其實沒有任何變化。這種集團公司的管理理念，要把層級分清楚，不要打亂仗，應該把每一個層級的重點區分清楚。
主持人：宋總我們了解到2005年中國建材集團和同屬國資委監管中國建築材料科學研究院進行重組，以研究院為核心整合集團12家科研院所，成立中國建材總院，你們在産研重組方面是怎麼做的，有什麼體會？
宋志平：應該説這場重組是在國資委直接協調和指導下進行。中國建材集團以前是一個産業集團，研發力量不強。中國建築材料科學研究院是一個科學研究機構，缺少産業的平臺，我們兩家其實原來也都來自於建材局，後來有很密切的合作，所以在國資委指導下我們一拍即合。我們合作並沒有遇到什麼樣的障礙，從這一點來看是內在邏輯發生作用。我們兩家是彼此真的需要，今天我們來看事實證明也是真的需要。像中國建材這幾年的發展，如果沒有中國建築材料科學研究院技術上的支持，很難想象能發展這麼快。我們常常到國外路演，投資者經常問，中國建材的技術支撐是什麼？我就説是中國建築材料科學研究總院，我們擁有上萬名科學家，有中國建材産品檢測認證中心，有大量研發的人員，同時參與有關國家標準制定，海外投資者聽了以後就進一步增加了信心。從總院來講，要對行業進行前瞻性、共性的一些科學研究與開發，也需要産業平臺。這幾年中國建材無論在開發水泥、玻璃、新型建材、複合材料等等方面都為建材總院提供了依託和支持。所以應該説産業與科研融合的非常好，充分提高了科技為生産企業服務，建材總院門口有幾個大牌子，一個牌子中國建築材料科學研究院，第二個中國建材集團技術研究中心，前幾天我們商量還要挂上中國建材集團中央研究院。榮融主任聽取我們彙報的時候，給我們講中國建材集團和中國建築材料科學研究院的聯合，使得中國建材集團成為有國際競爭力的企業有了可能，這句話挺深刻的，也就是説其實我們企業再大，是以規模論英雄，即使有那麼多的工廠、那麼多的産品其實最核心還是技術，這是我們的核心競爭力。如果一個企業沒有核心競爭力，沒有研發作為支持，即使是龐然大物，時代一改變，技術一前進就會轟然倒下。所以我們兩家結合在一起發展的很好，最重要的是融合的非常好，非常和睦。像建材總院也從當初2、3億銷售收入，到去年50億銷售收入，集團從當初20多億收入到了去年600多億收入，是這幾年來互相合作優勢回補，共同發展的一個非常好的驗證，在我們行業影響也是挺大的。
主持人：近幾年中國建材集團在國際化方面步伐邁的很快，完成從單純建材製造商完成向全球建材綜合服務商的轉變，你把中國建材國際化發展的經驗和網友一起分享一下。
宋志平：改革開放30多年，從最初技術比較落後，到現在通過這麼多年的引進消化吸收和自主創新，包括集成創新，我們國家在建材製造技術和成套設備技術方面，現在不輸給任何國家。過去我們建材的國際合作基本上不斷引進別人的裝備，現在這個時代反過去了，現在我們是拿自己的成套技術和成套裝備對發展中國家、中等發達國家甚至發達國家的建材企業服務，這個歷史的轉移也是非常有趣的。中國建材行業的技術、成套裝備在中國建材和中材兩家央企，水泥這方面他們是比較強的，我們是玻璃比較強，水泥也不錯。應該説在這些方面，現在我們兩家都進入了國際市場。我們在進入國際市場的時候，一方面提供綜合的技術服務和成套裝備，做一個體系工程。另一方面，我們尋找海外的建材廠，如在南非建的玻璃纖維廠當年就收回投資；我們也收購了德國的一家風力發電葉片工廠，去年也有很好的收益。最近我們在和中非基金合作，成立中非建材，在非洲大陸我們也希望能夠在水泥、玻璃這方面能夠做一些項目，以自己經營的項目對非洲經濟發展進行支持。我們在中東很多工廠進行了生産管理的重組，幫助他們生産水泥、玻璃，這個效益也是非常好的。也就是説中國建材這幾年在考慮國際市場的時候，是把中國的技術、成套裝備帶出去，另外在當地生根。所以我們是這麼三個原則：一個對當地經濟的貢獻，第二個是與當地的企業合作，第三個與當地人民友好，給大家機會，讓他們感覺到中國建材來了不是一個新的佔領者，而是新的合作者。我去土耳其，土耳其參讚就説有你這三條，我們企業在國際上就沒有問題。中國建材的國際化做得也是相當快，去年我們的海外這塊收入有30多億，也是100%的增長率，所以企業做大了一定要國際化。另外我還主張國際化要想好了再做，穩紮穩打，不要盲目進取，一點一點推進，現在感覺不錯。
主持人：在國際化推進方面有沒有遇到過麻煩？
宋志平：也遇到一些麻煩，比如説我們兩三年前在巴基斯坦的三名工程師曾被槍擊的事件，這些事件我們也是非常的痛心，也由此更進一步提高了集團在國際化安全方面的系統建設。
主持人：你們是怎麼解決的？
宋志平：在這方面一個是國資委搞了一次應付突發事件的培訓，培訓我參加了，那場培訓對我們挺重要的。所以整個巴基斯坦的事件從槍響到工程師遺體運回合肥就用了52個小時，這52個小時過程的處理方面，是在國資委領導和安排下，包括我們南航，包括巴基斯坦方面都非常的配合，來了兩個部長級領導。這個應急事件處理的不錯，我們外交部、商務部都表揚了。但是也提醒我們，國際化的過程中還是要注意風險、安全，還得讓我們的幹部和員工把安全作為第一大事，這是那件事情給我們的最大的啟示。
主持人：這幾年中國建材在産業化發展步伐很快，據我們了解主要得益於聯合重組成長模式，這種模式和傳統兼併重組有什麼樣的區別？
宋志平：並購在西方叫M&A，實際上我們的聯合重組也是一定意義上的並購，但又和西方搞的傳統並購有些區別，所以也可以説我們做的是有中國特色的並購。我們是央企，在整個建材行業並購的時候，我們的出發點是什麼呢？就是要讓這個市場更加健康，要做到一個雙贏、多贏和共贏的局面，不排斥大家，不是把你買過來然後讓你走人，而是大家在一起共同分享這一份經營的果實。正是這樣的出發點把大家融合進來。也就是説中國建材搭建這樣一個共同的平臺，讓大家一起在平臺上進行經營，基本的邏輯是這麼一個邏輯。這種模式，也是我們比較有特色的模式。正是因為這個模式，就有許許多多的企業響應，大家都願意與中國建材在一起合作，因為重組了，沒有惡性競爭了，經濟效益好了，交給大集團進行規範性的管理，進行採購集中、市場協同、管理規範，這樣就有效益，大家都很積極。
主持人：給網友舉一個具體案例。
宋志平：案例很多。去年我們成立的南方水泥，在浙江有幾十家企業聯合起來，通過統一採購可以降低煤價，聯合後與煤老闆有了一定的博弈權力。另一方面過去市場惡性競爭，現在大家不再進行那麼惡性的競爭，而是進行市場的協同，並與別的集團進行良性互動競爭。所以在去年遇到金融海嘯對實體衝擊的時候，你看看浙江，浙江中小企業倒了不少，你去看看浙江的水泥，過去浙江的水泥是極端困難，由於中國建材的進入，使得這些水泥企業不但沒有倒閉，反而還有很好的經濟效益。所以我就覺得我們的這種聯合重組，是一種社會受益、大家受益的重組模式，是一個開放的、融合性的重組，這和西方傳統的M&A有根本的區別
主持人：我們聽説中國建材企業文化很有特點，得到了許多業內人士和加盟企業推崇，你給網友分享中國建材在文化理唸有哪些？
宋志平：中國建材文化理念的核心就是融合的理念，中國建材一路走來主要是靠聯合重組發展起來，所以能不能讓新進來的企業迅速融合非常重要。所以我就老對大家講一個道理，中國建材相當於一個移民集團，企業文化相當於移民文化，在這裡面沒有土族，大家都是從不同背景、不同地方加入的，大家共同擁有一個集團，而且它是開放的，不停有新的成員進入。在中國建材我們奉行“三寬三力”的企業文化，所謂三寬就是對人寬厚，處事寬容，環境寬鬆。所謂三力就是凝聚力、向心力和親和力。按照這樣的思路建設集團，大家就都有了合力。中國建材這一點也是許多人覺得很詫異的事情，它為什麼能夠使這麼多人在這麼短時間裏融合在一起？中國建材文化是什麼？其實是許多新進入者加盟後，其自身的文化參與到系統中進行改善和改造。中國建材其實不是我們已有的文化去同化一個新進入者，而是新進入者把他們最優秀的那一部分與大家融合在一起，1+1大於2，這個它的生命力，不是它拿它的文化灌輸給別人，而是有這樣一個更新機制，而是文化也能夠不斷成長。
主持人：節能減排工作是全社會一項重要工作，也是央企的主要任務之一，請問宋總近年來中國建材集團在推進節能減排發展循環經濟方面做了那些工作？
宋志平：中國建材在節能減排方面深感責任重大。建築材料是高度依賴資源和能源的行業，在全國的總能耗中建材能耗約佔10%，這其實是一個不小的數字。從建材工業製造過程進行節能減排的措施，也是我們技術創新和經濟結構調整的重要工作。作為中國建材，我們現在是在一個傳統的行業裏。如水泥行業，我們大力發展新型幹法水泥，僅僅這一項和立窯相比就節省350萬噸標煤。水泥配套建設餘熱發電，節約的煤是100萬噸，這都是很大的數字。另外新型幹法水泥的添加料電廠粉煤灰，我們消耗掉3000萬噸。再如石膏板，我們用電場脫硫石膏做，一年用掉560萬噸工業脫硫石膏，現在全國有3000萬噸脫硫石膏，我們希望中國建材未來能夠用到2000萬噸。也就是説，中國建材一個從製造過程中減少能源和資源的消耗。第二個在製造過程原材料利用上，大大利用城市和工業的廢棄物做到循環經濟。第三個做的産品還要達到節能的效果。像新型建材、新型窗戶，都是節能産品，包括樓宇玻璃可見光可穿入、紅外光穿不進去。過去做小水泥大家打不開窗戶，不能曬衣服，玉米秸全有灰這樣一個情況，現在我們水泥企業那兒是一個湖，後面是青山，這個變化是巨大的。
主持人：這方面是不是也投入很多資金？
宋志平：在這方面投入一些資金是值得的，一方面國家有一些政策，像我們餘熱發電，這個能夠節約一半的生産用電，從而節約了很多錢，同時脫硫石膏和粉煤灰的利用國家還有政策支持，而脫硫石膏比天然石膏價格還便宜，降低了生産成本。我們做節能減排過程中，有時候會有一些投入，但同時在國家大的政策指引下，我們也有收穫，應該兩方面都看到。
主持人：在金融危機這樣的大環境下，很多企業業績大幅下滑，2008年中國建材集團營業收入達到615億元，同比增長84%，業績很突出。最近召開中央企業會議上榮融主任表揚咱們中國建材，中國建材是如何取得這樣的成績呢？
宋志平：我覺得大的方面是兩點：一點中國建材在這幾年發展中奉行國家的科學發展觀，用科學發展觀來統領我們的發展，剛才講聯合重組，不是增加增量，而是在存量基礎上進行結構調整和技術升級，進行低成本的擴張，這樣降低風險，迅速提升産量和規模。同時由於市場協同，價格提高，又使得我們有良好的效益。統一的採購降低了成本，使得我們也獲得效益，這些方面是按照集約式發展，不是簡單的外延而是突出內涵這種發展想法。再一個大力發展新型建材和新能源材料，去年我們石膏板發展也很快，做到25條線達到5.6億平方米産能。去年開發風力發電葉片也掙得不菲的收入。這些是按照科學發展觀的思路統領企業發展。企業也要科學發展，而不是盲目發展。中國建材在快速的發展中，沒有做非主業，沒有做一些高風險的金融衍生品，而是緊緊圍繞主業、緊緊圍繞區域、緊緊圍繞戰略去做，這是去年能夠平穩快速發展的原因之一。第二，去年國資委對我們指導非常的及時，希望我們踏踏實實去做主業，控制風險，這方面中國建材去年一絲不茍地按照國資委的要求做工作。另一方面中國建材去年也進行了很多規範化的管理，這樣也能夠使企業快速穩定的發展，這些是非常重要的。另一個來講我覺得創新思維在企業發展中也是非常重要的，比如説我們成長模式不是靠新建而是靠重組聯合，因為建材行業這麼大的規模再新建不就是惡性競爭，同時我們在管理創新上進行了管理整合，去年進行了大規模管理整合、培訓、對標管理、輔導員制等等一些管理模式。再加上技術創新，發展一些新技術、新産品、新裝備，使企業效益和素質有很大的提高。
主持人：這次金融危機對咱們沒有什麼影響嗎？
宋志平：其實金融危機的影響也是挺普遍的，像去年10月份我們就感覺到建材行業有點旺季不旺，當時價格也有一些下滑，庫存也有一些增加，尤其像玻璃産業，整個大形勢不好，所以我們去年有三個玻璃廠效益也不是特別好。但是到11、12月份，黨中央的擴大內需迅速改變了這個局面，可以説去年三、四季度的時候是旺季不旺，現在又變成淡季不淡，銷售的還是不錯的。金融危機也給我們很多的啟示，更加堅定了我們結構調整、技術升級、強化管理的決心，在這方面加大了調整優化工作的力度，來提高我們自身的盈利水平和競爭力。這次金融危機對我們這樣的快速成長的企業來講，也有很多的教育和啟示，下一步要很好地把這些放到新的發展理念中去。
主持人：這一次國家推出4萬億經濟刺激的計劃，應該説反響還是很大的。作為建材行業應該是屬於最大的受益者之一，對此咱們中國建材集團會有一些什麼計劃、有一些什麼動作呢？
宋志平：確實這一次擴大內需對我們建材行業來説是及時雨、雪中炭，我們是第一個受益者，也是最大的受益者。中國建材集團要搶抓機遇，機遇大於挑戰，所以需要以搶抓機遇為主安排我們的工作。所以今年我們在工作年會上要求各單位，要抓大項目，抓大投標，抓大合同、大訂單，這成為我們現在一項主要的工作，集團為此成立大項目指揮部，我國這麼多的鐵路要建、這麼多公路要建，而且一建就是幾年，我們如何能夠把這個機遇抓住，保質保量做好供應。這也是有競爭的，是我們一項重要的工作。第二個工作就是説過去這幾年我們都是快速的發展，今年我們想繼續改善和提高我們的聯合重組，做的更好更完善，這方面還有很多工作要做。第三個我們根據委裏的精神，把09年作為集團管理整合年，這幾年圍繞如何讓我們企業進行最大限度的效益的提高，整體效益的提高，成本的降低做了不少工作，2009年要繼續增加集團控制力，強化集中管理，所以將2009年確定為“管理整合年”。
主持人：你給網友講一講怎麼理解管理整合年？
宋志平：我們實際上要在整個集團進行優化的管理，最像袁隆平搞稻種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，我們要從集團優化出一個企業，再把它的企業管理模式迅速在集團內推廣，這就是我們的管理優化。再一個就是集中管理，我們主要是進行市場營銷集中、財務集中、採購集中、技術集中和投資決策集中，這就是所謂的“五個集中”。集中管理就要實現規模效益，過去這些企業是分散的，現在成為一個企業，就要貫徹這些原則。還有就是剛才講的輔導員制，要培養大量的輔導員，對企業進行統一管理。委裏要求把工作著力點放到調整優化上水平上來，我們針對中國建材集團這幾年的快速發展，也想如何讓這個企業産生更好的效益，這是也是我們的課題，正好我們可以按照國資委的要求，結合我們的實際，把管理整合年提出來，通過管理整合年的一系列的措施貫徹下去。
主持人：宋總您能不能告訴網友們，五年以後中國建材會是一個什麼樣子？
宋志平：中國建材制定的戰略目標，其實也十分簡單，就是要成為具有國際競爭力的行業排頭兵企業。這裡面有兩個核心詞，一個是國際競爭力，國際競爭力最重要是技術創新。五年以後我們無論在新型幹法水泥等産業方面，還是在建材科技創新方面，都應該走在前面，不輸給別人。現在我們在大力搞産學研結合。此外，國際市場能力、品牌能力，這些也是特別重要的，如果沒有品牌你也談不上國際競爭力，我們現在也大力塑造自己的品牌。五年以後中國建材能夠成為在全球比較叫得響的企業，這是我的願望。另一個核心詞就是行業排頭兵，實際上從2008年的營業收入來看，從産業規模來看，我們已經是中國建材行業的排頭兵，但是這個行業排頭兵和第二名、第三名距離很近，還沒有拉開，在國際上還稱不上排頭兵。我想通過這五年的奮鬥，在新型幹法水泥、新材料等方面能夠真正成為行業排頭兵。
主持人：下面我們請宋總集中回答網友們的問題。這裡有網友問宋總任何一個企業老總都希望自己有一個好的團隊，有一個好的企業氛圍，您認為如何才能培養出一個好的團隊，企業的氛圍和精神怎麼培養？
宋志平：我覺得一個好的團隊，第一就是讓大家聚集在一個好的價值觀下，讓大家有清晰和明確的願望，這是非常重要的。如果大家想不到一起，那個氛圍是很難建立的。“善用資源、服務建設”是中國建材的價值觀，做具有國際競爭力的行業排頭兵是我們的願望，讓大家知道我們這群人致力於什麼，要幹什麼，有一個很清晰追求的目標，這是很重要的。此外，還要有一個互動的、很好的溝通渠道。一個企業最重要的是溝通，大家溝通是不是順暢。中國建材在建立良好的互動和溝通方面，做了大量工作。舉個例子，去年我們搞了籃球比賽、乒乓球比賽，我們的總經理也參加了比賽。這件事情似不大，實質是一場很好的溝通，我們的企業來自五湖四海，能不能讓大家多一點時間溝通，這也是起到很重要的作用，就是良性的互動溝通，深度的會談，我們今天和網友溝通也是在進行一次深度的會談，這就可以讓大家統一思想。再一個，企業裏面我們表揚先進，也關心落後。一個企業中有很優秀的企業，也有困難的企業，作為一個企業來講，我們最重要的要關心那些困難的企業，讓大家以企業為家，樹立這樣一個概念，讓他每一天早上願意到企業去，下班的時候不大願意走，你要有這種扭轉，我覺得這個企業就和員工真真正正融合在一起。在中國建材有一個口號“讓員工與企業共同成長”，讓大家感受到我們做企業的目的，我們提高效益的目的，我們不光是為了所有者獲得最大利益，我們不光是為了社會盡到責任，同時也是為了企業的員工和幹部，讓大家能夠得到成長，讓年輕人能夠有更好的人生。
主持人：和訊網編輯問繼航空業之後，國資委注資的第二批榜單現在出路，電力行業出路，你認為那些央企股有望獲得新的注資，那類央企注資後會更具有投資價值，你覺得中國建材獲得注資的可能性有多大？
宋志平：關於哪一類最容易得到出資，這個由國資委統籌安排，根據輕重緩急，相信委裏會有一個非常縝密的計劃。中國建材集團是一個快速成長的企業，它和所有快速成長的企業一樣，也能夠獲得資本金的支持。包括我們去發股，包括我們去找戰略投資者，其實也都是在尋求資本金的支持。因為我們的融資有貸款融資，有債券融資，如果沒有資本金的匹配，也會産生高負債率的企業。從一個企業發展來看，中國建材集團也希望進行多渠道資本金的籌措，當然我們也很希望得到國資委的注資。
主持人：有網友問您舉香港聯交所顯示，摩根大通以7.56億減持中國建材，由22.44%減持到21.68%，摩根大通減持對中國建材影響有多大？會引發其他外資投資者的大量減持嗎？
宋志平：摩根大通對中國建材的看法一直是十分積極和正面的，中國建材上市以後摩根大通一直是中國建材的強有力持有者，現在也是佔我們流通股21%左右，我們每次路演都會跟摩根大通進行非常詳細的溝通。作為摩根大通這樣大規模的投資人，他們一方面會堅定持有你的股票，另一方面在股市有所變化的時候，有時候拿出一定量做調整也很正常，不會買了一個股票一動都不動，有時候增一點有時候減一點，都是在正常範圍。所以摩根大通現在仍然是我們積極的支持者。另一方面中國建材股票在摩根大通減持以後，還有另一家大規模的吃進，中國建材沒有跌反而漲，現在大家對中國建材的看法普遍是非常的好，因為這主要是和中國的擴大內需，以及中國建材聯合重組的水泥戰略，以及中國建材上市一共三年來它的業績表現等等聯絡在一起。所以我倒是覺得摩根大通過去那些操作是正常層面，而且我對摩根大通持有我們的股票也十分有信心。
主持人：和訊網編輯問您中國建材集團與2008年12月22日與內蒙古電力訂立股權轉讓協議，同意收購烏蘭水泥80%以上的股權，什麼時候會取得內蒙古自治區的同意，今後將如何整合烏蘭水泥與中國建材股份公司的水泥業務的競爭？
宋志平：烏蘭水泥是內蒙古最大的水泥企業，中國建材集團是烏蘭水泥的一個小股東，這一次內蒙古自治區決定把烏蘭大股轉讓給中國建材集團，應該説給中國建材集團提供了在內蒙古地區包括整個北方地區發展水泥業務的一個良好契機，中國建材集團非常看重烏蘭這場轉讓。現在我們正在加緊調查，國資委的手續也正在辦理，中國建材集團的董事會程序也正在啟動，我想這些工作很快能夠完成。內蒙烏蘭水泥目前是我們集團公司在做，但是集團公司和中國建材股份之間有一個不競爭協議，中國建材集團發展一個産業，股份公司有優先收購權。中國建材集團決定進入烏蘭這件事情是我們一個新的戰略的開始。
主持人：這裡又有網友問祁連山中止與中國建材共同組建合資公司的議案，祁連山又是中國建材並購重組的目標，中國建材為什麼放棄祁連山的合資。
宋志平：中國建材股份和祁連山合資建新廠，現在做了形式上的調整，並不影響我們和祁連山的合作，現在按照我們兩家議定內容在繼續推進。市場上有很多的傳言，包括有很多投資者都希望投資祁連山，通過各種各樣的方式。未來的投資是多元化的，大家都能夠通過一定的方式進行投資。中國建材也不排除與我們的競爭的夥伴共同投資企業的方式，其實我們現在就有。所以不是説在一個區域發展就是競爭，一是市場很大，二是大家可以共同投資。
主持人：最近商務部發出《商務預報》，指12月份國內水泥平均價格為每噸331元人民幣(下同)，較11月份下跌0.7%。隨著房地産市場的回落，您認為水泥價格還會繼續下降嗎？
宋志平：水泥價格12月和11月相比，有0.7%下跌，和前一年12月比還是上升了不少。每一年春節前水泥用量還是相對少一點，今年用的還是不少的。我的看法是今年水泥行業春節以後復蘇會來的更快，而且價格肯定也會穩定的上升。
主持人：和訊網編輯問有證券分級師預測，中國玻纖業務將要整體上市，現在進展如何？
宋志平：中國玻纖是很好的企業，網友注意公司公告就可以了，中國玻纖會按照證監會的要求，及時把決定發佈到網上。
主持人：有網友問中國建材旗下公司中國玻纖股份近日宣佈，該公司換股吸收合併附屬巨石集團的議案未能在股東大會有效期內完成。這次吸收合併受阻最大的障礙來自哪？合併受阻對公司有什麼影響？巨石集團為規模最大、效益最好的玻璃纖維生産企業之一，中國玻纖會放棄合併巨石集團嗎？
宋志平：中國建材作為大股東對中國玻纖的要求吸收巨石這件事情，我們的原則立場並沒有改變，我們還會一直做下去。
主持人：中國建材集團入主ST洛玻，對洛玻帶來什麼實質性的支持？
宋志平：洛玻是一家老企業，過去有輝煌的歷史，也是我國比較早在香港上市和A股上市的企業之一。洛玻近些年由於整個玻璃行業不景氣，加之老企業的一些人員等方面的負擔，一些傳統國企的問題，包括他們在戰略上的一些失誤，造成洛玻這幾年來經營業績不好。但是中國建材很看重洛玻，因為它是中國浮法玻璃的搖籃，有成熟的技術隊伍和研發能力，品牌在國際上都有知名度。洛玻的進入也是中國建材打造玻璃平臺的一個比較好的機會。洛陽玻璃2006年11月份停牌，2007年11月份正式劃入中國建材集團。中國建材集團接收洛玻之後，對洛玻進行了一系列的工作，一方面給予資金、擔保、經營上的支持，使它能夠持續經營。第二會同市政府一起，對其過去一些長期解決不了的國有企業人員問題、機構問題等等做一些輔助的分離，現在我們正在開始對它進行大刀闊斧的瘦身計劃。第三我們也在開始對洛玻未來的産品結構、市場結構，進行新的規劃。所以我覺得洛玻會進行一場鳳凰涅槃式的變革。企業的困難是冰凍三尺非一日之寒，洛玻的問題不是一夜之間就能解決的，只要我們做正確的事情，只要我們按照正確的方向去做，只要我們堅持我們的戰略，看準了問題本身對症下藥，解決一個企業的困難其實並不難。
主持人：自2006年中國建材在香港上市以來，不足兩年中國建材集團接連並購120余家水泥企業，産能增長三倍，準備投入重組資金接近200億，如此接連不斷兼併重組，中國建材如何保證現金流？
宋志平：從全球來看做聯合重組的企業無一例外都是大力依靠資本市場和金融市場的支持，也就是説我們要通過資本市場融得資本金和金融市場貸款兩塊相輔相成。中國建材上市以後又做了一次閃電性配股，共從資本市場拿到50多億。中國建材這幾年經營業績也非常好，每年都有很好的現金流，自身也創造了很好的效益。另一方面在金融市場上，大家也非常支持中國建材聯合重組，我們過去發了10億元長期債券，也發了24億短期債，銀行給了我們200多億綜合授信，這些資金很好地支持了我們的聯合重組。最近國家新九條又明確了銀行實施在並購重組項下的貸款，這麼多年來我們的銀行貸款基本上是在基本建設投資和流動資金的貸款，沒有在並購項下的貸款，這一次銀行也是大力支持我們聯合重組的工作，把這個路給打開了。這也反映了我們國家的金融界普遍對企業進行聯合重組的支持。上市三年，中國建材一路重組過來，大家看到資産負債率偏高一點，這裡面有兩個問題，一是水泥這種行業本身是重資産的行業，本身資産負債率就比較高。二是中國建材又是快速成長的企業，一下子拿到那麼多的企業，當然也會資産負債率偏高一點。由於有良好的業績支撐，由於重組的戰略正確，從資本市場層面和經營市場層面，大家都看得非常清楚，給了中國建材巨大的支持，所以中國建材從上市到今天，現金流一直非常充足，授信和可用資金一直非常充足，中國建材並沒有發生任何一次現金上有什麼困難，這也反映中國建材重組是符合我們國家目前的情況，符合經濟規律，也符合效益原則。
主持人：聯合重組和資本運作是中國建材發動的兩個輪子，在2009年你如何再次發動這兩個輪子。
宋志平：上市以後的這三年，這兩個輪子是快速地轉動，2009年我希望它能夠穩定地轉動。為什麼説是穩定地轉動？過去我們規模小，要抓住機遇迅速發展，贏得一個規模。現在我們的規模已經很大了，我們的輪子還要轉動，是要穩定地轉動，因為我們企業的規模大了，現在我們一方面還要完善和提高我們的重組，另一方面還要搞管理整合提高效益。
主持人：市場傳言中國建材有意吸收合併北新建材（000786）。請問是否有此意？
宋志平：目前沒有研究過這個問題。
主持人：有網友問你重組南方水泥的效果已經顯現以後，目前佔據主動地位淮海和東南沿海地區，中國建材也佈局其他區域，在北方和西部市場都有自己的計劃，北方和西部是中材集團的區域，在這些區域中國建材如何應對中材的強勢。
宋志平：我喜歡看地圖，你看看我們的地圖，中材集團主要是在新疆和寧夏、甘肅、陜西一些地區發展，我們現在進入到內蒙烏蘭，我們和中材兩家是兄弟公司，我們之間既有良性的競爭，也會做一個理性的分割，我們做北方水泥的時候，會考慮到中材已經在一些區域的強勢和充分競爭優勢的現狀，我們會在這種情況下來安排我們的北方計劃。
主持人：這裡網友問您宋總你好，中國建材是否有整合集團資源集中發展油漆、地板等消費類的規劃。二中國建材是否可以利用石膏板等優勢消費類建材業務的渠道優勢，帶動旗下消費類建材業務的成長？
宋志平：中國建材有一個業務板塊叫北新建材，是A股上市公司。北新建材的主要業務是石膏板業務，北新建材還有油漆、地板、暖氣片等等，北新集材過去幾年是本著把石膏板做大做強，其他這幾個住宅産品尋著石膏板的渠道，降低成本産生效益。北新住宅産品效益也非常好，像油漆，北新的龍牌漆從投産到現在每年都是盈利，從來沒有虧損。北新還是想把石膏板做大做強，其他一些建材業則是支持它們穩定的成長。
主持人：有網友問非常欣賞中國建材在宋總指導下的成就，作為您的校友的我感到很榮幸，中國建材發展的非常快，得益於大規模的重組和並購，宋總在09年提出管理整合，如何在三方和諧文化基礎上對建材集團進行整合，近幾年很難看到建材集團外部招聘，建材集團外部翻了幾番，老員工沒有什麼變化，中國建材怎麼進行匹配。
宋志平：謝謝這位校友的肯定。中國建材一方面抓聯合重組，一方面抓效益，把聯合重組的企業都一一整合好，這是第一個問題。第二個問題是關於人才的問題，其實中國建材是一個開放型的體系，中國建材這些年從小到大，也不光是企業成長的過程，也是人才聚集的過程。就在前兩天我參加一個下屬公司中國建材進出口公司的年會，這個公司過去幾年也是快速的成長，他們底下有的子公司員工平均年齡只有20多歲，他們有800人，這個800人的公司年會我去參加也很有感慨。中國建材需要新生力量，中國建材很重視人才的進入和培養。我的校友談的是另一個問題，中國建材集團會不會進行市場上的招聘，來改善我們80個人的管理團隊，我想這是肯定的，中國建材集團按照國資委的招聘計劃，今年不久就會推出高管人員招聘的一個計劃。
主持人：是副總嗎？
宋志平：中國建材集團是要通過市場招聘和進行職業經理人制度建設，來吸引海內外優秀的管理和技術骨幹。最近我們也做了一些大膽的嘗試，又在招收一些海外專家進入到我們的團隊。關於老員工的問題，其實中國建材不是一個老員工聚集的公司，我的校友提醒了我，中國建材集團應該更年輕，我想在今後發展的過程中，要大力培養年輕人，給他們舞臺，讓他們能夠儘早成為企業的骨幹，來為企業增加活力和競爭力。
主持人：謝謝宋總。
宋志平：我也在這兒謝謝各位網友，因為中國建材的成長其實是在國資委這麼多年來的領導下取得的，另一方面也是在社會大眾、投資者的大力支持下取得的。所以中國建材一直認為我們所做的企業，實際上是一個社會企業，實際上是大家共同的一個中國建材，所以我在這裡也想通過網友向更多關心中國建材的的社會人士表示感謝，非常感謝大家過往對中國建材的支持，在中國建材未來成長過程中，這種支持對我們仍然是彌足珍貴的。借這個機會，我也祝願關心與關注中國建材的廣大網友朋友們新年快樂，生活幸福！謝謝！
主持人：改革開放30年系列訪談到今天就全部結束了，一個多月來我們邀請了8位中央企業的高層領導和廣大網友一起回顧了國有企業改革開放取得的成績和經驗，展望了國企改革發展和未來，解答了廣大網友們共同關心的問題。2009年將是艱苦而關鍵的一年，我們相信作為國家經濟支柱的國有企業將乘風破浪，披荊斬棘取得更加輝煌的成績。最後再次感謝我們的受訪嘉賓和廣大網友對我們訪談工作的支持，祝大家新春快樂，再見！
宋志平：再見！
