新華社北京４月７日電（記者 周瑋）在安徽省蕪湖市藝術劇院有限公司的網站上，挂著一則《舞臺劇本徵集啟事》。據董事長張承憲介紹，公司多次“懸賞”徵集舞臺劇本，目前已有５部“海選”出來的兒童劇和３本小戲排練後與觀眾見面。

    “這在以前是很難想象的。”張承憲説。幾年前，蕪湖市歌舞團等多家國有文藝院團都曾一度陷入劇目萎縮、演員流失、觀眾銳減的境地。重組轉制後，２０１０年演出場數達２３８場，員工收入大幅增長。而這只是我國國有文藝院團體制改革的一個縮影。

    自２００３年文化體制改革試點工作啟動以來，我國國有文藝院團體制改革經歷了由試點先行、穩步推進到攻堅克難、全面推進的過程。截至２０１０年底，全國已有４６１家國有文藝院團已經完成或正在轉企改制，出人、齣戲、出效益，演藝市場呈現繁榮景象。

    黨中央的一系列決策部署，緊緊抓住體制創新這一關鍵，為深化國有文藝院團體制改革指明了方向，改革“試驗田”變為“百花園”

    這是一個破除體制堅冰的時代——

    ２００３年，文化體制改革試點工作啟動，改革重點由機制變革轉向體制創新；

    ２００５年，中共中央、國務院《關於深化文化體制改革的若干意見》出臺，強調除體現民族特色和國家水準的國有文藝院團實行事業體制、由國家重點扶持，其他院團要逐步轉制為企業；

    ２００９年，中宣部、文化部《關於深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》出臺，強調轉企改制是院團改革的中心環節，改革進入攻堅期；

    ２０１１年，在“十二五”規劃的開局之年，國有文藝院團體制改革工作將全面鋪開。

    八年來，“一定要從體制的藩籬中走出來”日益成為大家的共識。緊鑼密鼓的轉企改制工作中，許多個“第一”相繼誕生：

    ２００３年，雲南麗江民族歌舞團吸收社會資本一步到位實行股份制改革，成為第一家員工持股的轉制院團；

    ２００４年，江蘇１１家省直院團集體轉企改制，組建第一家省級演藝集團公司；

    ２００６年，中國木偶劇院轉企改制，成為第一家由民營公司控股的轉制院團；

    ２００９年，中國東方演藝集團有限公司組建，創造了中直院團整體轉制的歷史紀錄；

    ２０１０年，重慶演藝集團有限公司與美國恒創娛樂有限公司簽署《重慶演藝集團購買海外劇場意向性協議》，首開國有院團購買海外演齣劇場的先河。

    ……

    改革春風吹遍全國，２００９年全年共有６９家國有院團轉企改制，２０１０年新增３４０家，近兩年轉制院團的數量為過去六年總和的近八倍。

    一批龍頭演藝企業迅速成長，１３６家國有文藝院團通過資源整合，兼併重組為４６家演藝集團公司。其中，省級集團公司１１家、省會和地市集團公司３５家。

    一批文藝新秀脫穎而出。江蘇演藝集團有限公司讓１７歲的青年崑曲演員單雯當上了主角。天津市雜技藝術有限公司專門為２００７級新學員開設單項節目１５個，新秀不斷涌現。

    一批優秀作品登上舞臺，《１６９９·桃花扇》《夢回長安》《時空之旅》……這些深受群眾喜愛的文藝作品都來自於轉制院團。

    一份份成績單令人欣慰。中國東方演藝集團公司成立後次年，集團總收入超過１．７億元，同比增加５０００多萬元，人均工資是２００９年度的近３倍；遼寧省營口市藝術劇院有限責任公司掛牌後，４個月的演出收入比改革前全年總收入還多１１０％。

    幾年來，改革籌劃化作鮮活圖景。一組組數據，一個個成果，雄辯地證明只有抓住體制創新這一關鍵，不僵化、不停滯、不懈怠，才能解放和發展藝術生産力，才能發揮國有文藝院團在演藝市場的主導作用，才能滿足人民群眾不斷增長的精神文化需求。

    大膽進入市場，積極開拓市場，勇於接受市場的檢驗，是國有文藝院團在社會主義市場經濟條件下發展壯大的必由之路

    國有文藝院團改革的推進，不僅取決於政府支持的強度，更取決於思想觀念更新的程度和理論創新的深度。

    很多人至今還記得江蘇昆劇院“事轉企”引發的巨大震動。“崑曲是聯合國認定的世界文化遺産，崑曲和從事崑曲的藝術家應得到國家重點保護，怎麼能叫我們到市場上找飯吃？”不少人提出質疑。

    和江蘇昆劇院一樣，幾乎所有的轉制院團都經歷過這種迷惘和困惑，並在不斷探索和耕耘中找到了正確答案。

    進入市場後，優秀文化還能得到保護和傳承嗎？

    江蘇昆劇院轉企轉制後，新版昆劇《１６９９·桃花扇》一炮打響，在全國巡迴演出，備受年輕人的追捧，一場戲將崑曲變成了一座“流動的博物館”。一位網友説：“我等了一個暑假，才等到《１６９９·桃花扇》回南京，終於過了把癮。”

    目前，全國已完成轉企改制的戲曲院團達１９２家，其中４４家為國家級非物質文化遺産保護單位，均呈現出良好發展勢頭。事實證明，將文化單位“養”起來，不如讓其面向市場，以開發促保護，以生産促傳承。

    進入市場後，人民群眾的演藝需求如何得到滿足？

    “面向市場才知道群眾缺什麼，才知道該給他們什麼”，轉制後紮根農村的河北大廠評劇歌舞團對此深有感觸。他們針對農村市場，將一場場大戲送到農民家門口。每次演出都盛況空前，十里八鄉的鄉親都聚在一個臺子下看。團裏收入節節攀升，鄉親們説，大廠評劇歌舞團的戲我們愛看，花多少錢都值得。

    市場最能反映需求，文化對接市場，人民選擇多了，其多樣化、多層次、多方面的演藝需求能得到更好的滿足。

    進入市場後，會不會降低藝術水準，還能不能出藝術精品？

    北京兒童藝術劇院轉制後，走出了“排練為評獎”的怪圈，將更多的精力花在節目的編排創新上，更多地揣摩“觀眾喜歡看什麼樣的節目”。轉制前，北京兒藝兩年出一部新戲；轉制後，六年創排了十多部原創大戲，從《迷宮》、《魔山》到《福娃》，各種大獎不斷。

    多年探索證明，大膽進入市場、積極開拓市場，勇於接受市場的檢驗，是國有文藝院團在社會主義市場經濟條件下發展壯大的必由之路。

    各地著力破解“錢從哪來”“人往哪去”這兩個核心難題，積極出臺相關配套政策，深化改革的政策環境日益完善

    思想的瓶頸突破了，但在實踐中，國有文藝院團轉企改制依然面臨著很大的困難。資金來源和人員安置成為改革中最重要和最受關注的問題。

    不少院團在轉制前經營管理不善，“入不敷出”“資不抵債”的境況讓很多人産生疑慮，政府今後是不是要對國有文藝院團“斷糧”“斷奶”了？鉅額改革成本誰來支付？

    確保院團轉企改制後原有事業經費繼續撥付，並通過文化産業發展資金等予以資金支持。在安徽，從２００９年開始，政府每年安排２０００萬元專項資金，重點解決省屬國有文藝院團設施更新、劇目創作、人才培養等問題；省直院團演出場次補貼經費由２００萬元增長到７００萬元，補貼標準由每場次２０００元提高到７０００元。

    鼓勵各地採取多種方式為轉企改制院團搭建融資平臺，完善演藝産業投融資體系。新成立的雲南文化産業投資控股集團有限責任公司註冊資金達１１．２億元，為雲南省國有文藝院團發展提供了良好的融資平臺。

    “未來會怎樣發展？舞蹈演員的藝術生命比較短，如果跳不動了會不會被淘汰，以後的生活有沒有保障？”像中國東方演藝集團有限公司舞蹈演員寧萌一樣，對未來發展的擔心縈繞在很多轉制院團員工心頭。

    保障每個人的合法利益，給每個人更好的發展機會，讓大家共同分享改革成果。中國東方演藝集團一系列柔性操作，打消了很多人的疑慮，“人往哪去”的難題迎刃而解。

    按企業辦法參加社會保險，同時積極做好社會保障政策銜接——安徽蕪湖市藝術劇院有限公司為１６６名演職員辦理提前退休手續，為轉制員工購買補充養老保險，解決退休後的待遇差別，最大程度地減少“事轉企”帶來的心理震蕩。

    對於經協商一致自謀職業的，要按國家規定支付經濟補償。天津市雜技藝術有限公司對自願要求與單位解除人事關係自謀職業的員工，予以一次性經濟補償金，每工作１年，支付其１個月的上年月平均工資作為補償金。

    優秀演藝人才可安排其從事城市社區和農村文化輔導及中小學藝術教育等藝術普及工作。遼寧省營口市５１名專業藝術人才進入社區擔任專職文化輔導員，延長了演員的藝術生命，也推動了公共文化服務向基層延伸。

    “現在不光是想走的人不走了，以前已經走了的人比如成方圓、闞麗君等，也主動要求歸隊。”中國東方演藝集團有限公司負責人説。

    探索無終點，創新無止境，國有文藝院團改革之路，任重而道遠。