結構更綠·産業一體·管理創新
——記中電投集團的“三次轉身”

    新華社北京３月２日電題（記者鄭曉奕）中國電力投資集團公司，在中央五大發電集團中裝機規模最小，卻不拼規模轉拼“綠色”，如今“水核風光”皆具，發電結構最清潔；面對火電長期虧損，轉而向上下游産業延伸要效益，如今“電為核心、煤為基礎，産業一體化協同發展”；由傳統單一的發電集團向綜合性能源集團轉變過程中，感到舊有管理架構不合適，就大刀闊斧實行“管控一體化改革”，提升公司治理結構水平。三次“轉身”，展現的是這家大型中央企業不斷與時俱進、轉型升級、創新發展的時代身影。

    “水核風光”譜綠曲

    各大發電集團都在發展清潔能源，中電投的清潔能源比例——３０％卻高居五大集團之首。談起最初走上清潔能源發展之路的動因，中電投集團總經理陸啟洲笑言是當初電力企業“分家”時分到的火電資産“先天不足”。“集中在上網電價低、電量消費少的中部和東北地區，在條件較好的南方和華中地區沒有佈局，在華東也只有上海有。”當時就提出了搞差異化競爭，著重發展水電、核電等清潔能源。

    如今，中電投水電裝機容量近２０００萬千瓦，僅次於中國長江三峽集團；太陽能光伏發電規模達３８萬千瓦，國內第一；是我國三大核電控股建設運營商之一，在建的遼寧紅沿河核電站今年首臺機組將投運，在建的山東海陽核電站屬我國首批第三代核電依託項目，２０１４年至２０１５年將投運。

    由不得已而為之到主動選擇，陸啟洲説：“發電企業應該承擔起我國低碳、清潔發展的職責。”這家央企的“綠色雄心”是：到２０１５年清潔能源比例達到４０％，到２０２０年達到５０％，繼續保持五大集團首位。

    風電和太陽能光伏發電雖然前景“風光”，但也面臨不少問題。陸啟洲説，解決發展難題要靠技術創新。“光伏發電要靠技術進步擴大規模、提高效率、降低成本，從而打開更為廣闊的國內市場。”他介紹，中電投的光伏戰略是“發展兩頭，控制中間”，即通過技術創新推進産業鏈初端的多晶硅生産和末端的太陽能電站集成建設，産業鏈中間的光伏電池和組件生産則要控制在高端化發展。他預計，到２０１５年光伏發電成本將降至每千瓦時０．８元，到２０２０年降至０．６元，屆時光伏發電將基本具備商業運營條件。

    風電成本已降至每千瓦時０．４元以下，而隨著煤炭價格的上漲，火電成本將超過這個價格。“這一升一降一旦相交，將使風電的普及性大大增強。”陸啟洲説，風力發電也要靠技術創新，掌握核心技術，從而提升風機效率，擴大規模，降低成本。

    “煤鋁路港”布新局

    為了應對和規避火電虧損給企業可持續發展帶來的風險，中電投按照“電為核心、煤為基礎，産業一體化協同”的思路，發展關聯度強的上下游産業。向上遊，産煤自供，實現煤電聯營，成為我國第三大煤炭央企，發電用煤的自給率達到３０％；向下游，發電自用，做強電解鋁，成為我國第二大電解鋁企業，同時自建鐵路港口，降低物流成本。

    向上遊發展煤炭，五大發電集團都在做，但向下游發展電解鋁，僅此一家。“有人一説電解鋁，第一印象就是高能耗産業。事實上電解鋁是載能産品，使用鋁産品本身是節能的，而且電解鋁是國民經濟發展的重要原材料，中國自己不生産怎麼行？”陸啟洲為電解鋁“正名”的同時指出，關鍵是要實現這個高能耗産業的清潔發展和節能減排。

    中電投自有一套：在水電富裕的黃河上遊，發展水電鋁，做到高載能産業的低碳清潔生産；在低熱值煤難以外運的蒙東地區，就地建設坑口電站，煤電鋁聯營，既使劣質煤得到充分利用，鋁産品的價格還有競爭優勢；在金融危機時以低成本重組寧夏青銅峽鋁業，發揮寧夏作為國內最大電解鋁基地的能源優勢。

    去年，中電投的電解鋁利潤超過２０億元，較好地彌補了火電板塊的虧損，成為該集團總體利潤２６億元的重要支撐。

    “管控一體”促管理

    近十年的發展，讓中電投從僅以發電為主業的電力企業，拓展到擁有煤炭、電解鋁、金融、太陽能光伏製造、煤化工及物流等多産業的綜合性能源集團。

    “越發展，越感覺到過去對單一産業的管理方式，再也不能適應産業一體化協同發展的要求。”陸啟洲認為，當前國有企業迫切面臨內部治理結構和用工分配激勵機制的改革。２０１１年年中啟動了中電投組建以來最大的一次針對內部治理結構的改革——“管控一體化”。

    新的管控體系確立了整個集團三級管理定位和三級組織架構：總部“四個主體、兩個中心”，即規劃主體、投資主體、資本運作主體、監督考核主體，以及決策中心和管理控制中心。下屬二級單位被定位為利潤中心，三級單位被定位為成本中心。

    “好處是使管理更加專業化、一體化。”陸啟洲舉例説，以前就是計劃部門一家負責項目投資，在項目選優取捨上存在一定的盲目性，現在改由電力、煤炭、鋁業等各個專業部門管，而且從投資規劃到項目前期準備，到工程建設和後期運營，一管到底，責任明晰，“有利於更好地配置資源”。

    陸啟洲坦言，“管控一體化”實施不到一年，現在評論這場管理改革成功與否還為時尚早。“不過，內部治理結構的改革沒有最好，只有最適合，目前來看，這樣的‘轉身’還是適合中電投集團的。”