深圳：讓居民“少生病少住院少負擔”

在新時代，居民對醫療健康有更高新期盼、更多新要求，但看病難、看病貴、醫療資源配置不合理、養老和醫療資源未有效整合等難題仍然存在。

為有效破解上述問題，2015年始，深圳市以羅湖區為試點，在全國率先進行“基層醫療集團”改革探索，推動醫療衛生服務向“以基層為重點”“以健康為中心”轉變，努力構建讓居民“少生病、少住院、少負擔、看好病”的區域醫療衛生服務共同體。“羅湖模式”創造的醫聯體建設獨特經驗，也入選了國家醫改典型案例。

舉措：建立責任利益健康三維共同體

針對區屬醫院設置小而全、重復建設、效率低下、同質競爭等問題，羅湖區通過組建統一法人的羅湖醫院集團統籌全區醫療資源，構建新的法人治理結構，建立責任共同體。

一方面，該區整合區屬5家醫院和23家社康中心組建醫院集團，實現人、財、物、事統一管理；另一方面，對醫院內部“同類”資源優化重組，集約設立六大資源共享中心和六大管理中心，力求精簡高效；同時，探索去行政化、管辦分離，建立新型法人治理結構，醫院集團實行理事會領導下的集團院長負責制。

針對過去醫院和醫生追求業務量，導致多開藥、多檢查，醫患利益不趨同問題，羅湖區通過實施醫保支付“總額管理、結余留用”新模式，建立利益共同體。

具體而言，以轄區內簽約家庭醫生服務的參保人為對象，以上年度實際發生的基本醫保大病統籌基金和地方補充醫保基金支付總額為基數，加上本年度全市醫保支出平均增長率，確定本年度支付總額，如實際支出有結余，就將結余部分支付給醫院集團。在不限制居民選擇醫院，且居民在外就醫的醫保費用從集團總額支付的前提下，通過這一新型醫保支付模式，倒逼醫院從“治病掙錢”向“防病省錢”轉變，從而使醫保、醫療、患者三者利益趨同。

針對社康中心優質資源匱乏、群眾不信任等問題，羅湖區通過做強社康中心，做實家庭醫生簽約服務，努力破解社康“缺醫、少藥、沒檢查”難題，建立健康共同體。

建立健康共同體的第一步，便是做強社康中心。羅湖在全區統籌規劃建設10家2000平方米以上的一類社康中心。每家一類社康中心平均管理6個二類社康中心，服務16萬人，實現10分鐘路程內居民可享受優質醫療服務。一類社康中心可配置智慧藥房、CT、胃鏡、眼底照相等設備。第二步是做實家庭醫生簽約服務，羅湖區組建238支由全科醫生、全科護士、公衛醫生、藥師等組成的家庭醫生服務團隊，為簽約居民提供預防保健、健康檔案、遠程會診、醫養融合等12項服務。

成效：醫院運行與居民看病成本“雙下降”

經過兩年多探索實踐，羅湖醫改取得了階段性成效，可概括為“四個轉變、三個提升、兩個下降”，“羅湖模式”也得到了國家、省相關管理部門認可。

所謂“四個轉變”，是指辦醫理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變，辦醫模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉變，社康中心從“都不想去”向“爭著想去”轉變，醫保支付導向從“治疾病”向“保健康”轉變。

在“四個轉變”思維導向下，羅湖醫改取得了“三大提升”。具體而言，一是患者滿意度提升，在2016年度深圳市醫療行業患者滿意度調查評選中，羅湖區衛生系統總排名居全市第三；二是服務能力提升，2017年上半年，羅湖區屬社康中心診療量達89.75萬人次，同比增長53.68%，患者逐漸向社康分流；三是醫務人員收入提升，集團醫院、社康中心員工平均收入分別增加21%、30%。

與此同時，羅湖醫改還實現了醫院運行與居民看病成本“雙下降”。一方面，通過集團化運營後，規模效益凸顯，醫院運營成本下降，數據顯示，檢驗試劑採購成本下降30%，設備成本減少約1億元。行政空間大幅轉化為醫用空間，醫用空間面積增加59062平方米，增長62.3%。

另一方面，醫保改革促使醫院集團主動控制醫療服務成本，居民看病成本也實現下降。以羅湖區人民醫院為例，雖然疑難病例和複雜手術顯著增加，平均住院費用（醫保支出）仍呈現整體下降趨勢，低於醫保核定指標1589.6元。（記者 李鳳祥）