連虧9年老國企如何打贏“翻身仗”？——解析“四川商投”國企重組改革

新華社成都３月８日電（記者胡旭）從“各佔山頭”到集團作戰、從吃大鍋飯到全員競聘、從“近親繁殖”到外部引才……近年來，四川商業投資集團強力推進以現代企業制度為導向的市場化改革，不僅使一家連虧９年瀕臨倒閉的老國企打贏翻身仗，並運用重組手段擴大改革成效，逐步向資本管控平臺過渡。

“開刀”重組指向既得利益

四川糧油和四川商業，兩家在上世紀末脫鉤自不同行政部門的改制國企，在本世紀頭１０年卻走出了連年虧損、瀕臨倒閉相似軌跡。尤其是在外省同類企業蓬勃發展紛紛上市之時，四川商業到２００９年凈資産竟只剩下２０００萬元，負債率高達９７％。

四川省國資委認識到，國企缺的不是資源和市場，而是現代企業制度。這個任務被交到時任四川商業集團董事長代平身上，“動蛋糕”也率先從四川商業開始。

“以前有５家公司在賣酒，都佔著自己的山頭不放，資源分散、內耗嚴重，而且靠獨立財務權力形成坐山吃山。”代平説，企業通過重構業務板塊、重建市場主體、重選負責人進行“削藩平亂”，同時對子公司財務總監實行總部派駐，杜絕底層掏空，企業當年扭虧。

隨後，改革向同屬商貿流通領域的四川糧油“開刀”。代平２０１４年兼任四川糧油董事長，繼續強勢推動業務整合、縮減領導職數，對市場化程度較高的公司實行全員競聘上崗、績效挂鉤，對人多事少效益差的公司進行關停並轉，企業亦很快步入正軌。

現在，兩家公司已打通人力、財力和市場資源，整合重組為四川商業投資集團，業務板塊和管理架構更加清晰，現代企業集團雛形初現。改革後集團主要經營指標連續７年創新高，２０１６年營收增長６２．５％、利潤增長１５％。

全方位激活人才第一資源

系統推進“人的市場化”、充分發揮人才第一資源作用，正是四川商投建立現代企業制度、實現翻身的核心所在。

來自民企的劉春通過公開競聘成為四川商投的一名職業經理人，上任後在董事會支持下，從頂層設計和管理執行兩個層面，著手改變得過且過、慢吞吞的行事方法，快速提升了企業的運行效率和生死存亡的緊迫感。

“部分國企幹部論資排輩思維嚴重，考慮官帽可能比考慮經營還多。”代平説，目前集團像劉春這樣的外聘職業經理人有４位，一方面，他們自己幹不好就得下課，另一方面，他們又對既有幹部隊伍形成鯰魚效應，“不換思想就換人”。

市場化選人用人也體現在普通職工層面。四川商投總經理伍雪説，商貿流通是充分競爭的市場，既不能有人吃閒飯，更要讓有能力的人上位。公司一方面分流冗員１６００多人，另一方面對全部中層和８０％基層員工實現競聘上崗，並且嚴格執行收入與績效挂鉤。

２０１５年，集團一家子公司的負責人就因利潤指標沒有完成目標，既沒拿到年終獎，還被調離崗位，這讓不少中層幹部感到前所未有的經營壓力。但另一方面，超額完成任務的單位和人員，則會獲得額外獎勵。

伍雪説，現在集團實行從領導到普通員工全員業績捆綁，新增項目全部實施業績對賭、量化獎勵和懲處指標，部分項目還在探索高管持股和經營層現金跟投，全面調動人才積極性。

“資本運營”引領重組改革升級

今年初，四川省政府正式宣佈將物資集團、外貿集團、長江集團、物流股份等４家省屬國有企業整體併入四川商投，組建四川唯一一家省屬商貿流通領域國有資本投資公司，推動四川商投改革站上新的起點。

四川省國資委相關負責人表示，此次重組涉及的企業分別處於商貿流通領域的各個環節，單體規模小、經營模式單一、內部市場化程度不高、激勵約束機制不完善、人才隊伍建設滯後、綜合影響力弱，難以承受現代市場競爭的風險與壓力。

整合重組後，新的四川商投資産規模將達７０億元左右，四川在國資佈局上將首次擁有比較完整的大體系、多層次、全鏈條的商貿流通大企業，從根本上改變四川省屬商貿流通企業規模小、産業鏈條不貫通、行業帶動力弱的局面。

代平表示，整合後的四川商投將繼續以現代企業制度和市場化為導向，對業務資源進行優化配置，進一步完善法人治理結構，分層、分級、分類厘清權責，構建符合國有資本投資公司定位的母子公司體系，推動集團內各企業實現産業融合、管理融合、文化融合。